Stell dir vor, ein guter Mitarbeiter kündigt.
Nicht wegen des Geldes.
Nicht, weil er sich mit seinem Chef gestritten hat.
Und auch nicht, weil ihm irgendein Headhunter das doppelte Gehalt, einen Firmenwagen und jeden Freitag frei versprochen hat.
Sondern weil er dir gegenübersitzt und sagt:
„Ich weiß einfach nicht mehr, wofür ich das hier eigentlich mache.“
Autsch.
Denn Aufgaben hatte er genug. Ziele auch. Meetings sowieso.
Und genau hier beginnt Purpose Driven Leadership.
Nicht mit einer großen Mission an der Bürowand.
Nicht mit einem Satz wie „Together we make the world a better place“, unter dem Thomas aus dem Controlling sitzt und sich fragt, warum er bis morgen Mittag noch drei Excel-Tabellen überarbeiten soll.
Sondern mit einer viel konkreteren Frage:
Können deine Mitarbeiter eigentlich erkennen, wie ihre tägliche Arbeit mit den Kunden, dem Team und der Wirkung ihres eigenen Beitrags zusammenhängt?
Genau darum geht es bei Purpose Driven Leadership.
Was Purpose Driven Leadership wirklich bedeutet
Sinn ist nicht dasselbe wie Motivation
Purpose Driven Leadership bedeutet zunächst einmal: Du führst nicht nur über Aufgaben, Kennzahlen und Termine.
Du stellst immer wieder eine Verbindung her zwischen dem, was ein Mensch heute konkret tut, und dem größeren Zweck der Organisation.
Das Center for Creative Leadership beschreibt Purpose-orientierte Führung als Verbindung zwischen persönlicher Bedeutung und der Mission und den Werten einer Organisation.
Center for Creative Leadership: Purpose in Leadership – Why & How
Und diese Unterscheidung finde ich wichtig.
Denn Bedeutung entsteht nicht automatisch dadurch, dass ein Unternehmen irgendwann einmal einen starken Leitgedanken formuliert hat.
Nur weil auf der Website ein großartiger Purpose steht, sitzt am Montagmorgen noch lange niemand begeistert vor seiner Reisekostenabrechnung.
Deshalb würde ich bei Purpose drei Ebenen klar voneinander unterscheiden.
Da ist zunächst der Organizational Purpose.
Also die Frage:
Warum existiert dieses Unternehmen eigentlich – über den kurzfristigen Gewinn hinaus?
Vielleicht geht es darum, Kunden ein bestimmtes Problem abzunehmen. Vielleicht darum, verantwortungsvoller zu wirtschaften. Vielleicht gibt es einen gesellschaftlichen Beitrag.
Dann gibt es den Personal Purpose.
Und das ist eine völlig andere Frage:
Was empfindet der einzelne Mensch persönlich als sinnvoll?
Der eine möchte sich entwickeln.
Die andere möchte gestalten.
Jemandem ist Sicherheit wichtig.
Ein anderer liebt fachliche Exzellenz.
Manche Menschen möchten Karriere machen.
Und dann gibt es vielleicht Klaus.
Klaus möchte gute Arbeit machen, vernünftig bezahlt werden und um 17:03 Uhr seinen Laptop zuklappen.
Auch das ist völlig in Ordnung.
Du musst jetzt nicht mit Klaus in den Besprechungsraum gehen und sagen:
„Klaus, da muss doch noch mehr sein. Spür doch noch mal in dich hinein.“
Vielleicht spürt Klaus in sich hinein und denkt:
Feierabend wäre schön.
Und schließlich gibt es die dritte Ebene: dein Führungsverhalten.
Also die Frage:
Was tust du als Führungskraft konkret dafür, dass deine Mitarbeiter Wirkung, Prioritäten und Entscheidungen verstehen können?
Genau diese drei Ebenen auseinanderzuhalten, nimmt eine Menge Druck aus dem Thema.
Denn du bist nicht dafür verantwortlich, den Lebenssinn deiner Mitarbeiter zu finden.
Du musst niemanden davon überzeugen, dass er in seinem Job endlich seine Berufung entdecken sollte.
Und du musst schon gar nicht dafür sorgen, dass morgens alle beseelt ins Büro schweben.
Deine Aufgabe ist kleiner.
Und gleichzeitig ziemlich anspruchsvoll:
Du machst Arbeit verstehbar.
Ein Mitarbeiter darf also durchaus sagen:
„Mein Job ist nicht meine große Leidenschaft. Aber ich möchte gute Arbeit leisten, fair behandelt werden und nach Feierabend Zeit für mein Privatleben haben.“
Das ist kein Zeichen mangelnder Ambition.
Gute Führung respektiert genau das.
Problematisch wird Purpose nämlich dann, wenn aus einem Angebot zur Orientierung plötzlich eine moralische Forderung wird:
„Wenn dir unsere Mission nicht alles bedeutet, dann passt du vielleicht einfach nicht zu uns.“
Dann wird aus Purpose ziemlich schnell Druck.
Und aus dem vermeintlichen Sinnangebot eine neue Erwartung, der Mitarbeiter gefälligst zu entsprechen haben.
Purpose Driven Leadership bedeutet deshalb nicht, deinen Mitarbeitern vorzuschreiben, was sie sinnvoll finden sollen.
Es bedeutet, ihnen zu helfen zu verstehen, welchen Beitrag ihre Arbeit leistet und welche Wirkung dadurch entsteht.
Oder wie ich es für den Führungsalltag formulieren würde:
Du musst Sinn nicht machen. Du musst Sinn sichtbar machen.
Purpose, Mission, Vision und Werte
Wenn wir über Purpose sprechen, stolpern ziemlich schnell noch ein paar andere Begriffe in den Raum.
Mission.
Vision.
Werte.
Und irgendwann klingt das Ganze ein bisschen so, als bräuchte man erst einen MBA, bevor man seinem Team erklären darf, warum ein Projekt wichtig ist.
Dabei kann man die Begriffe ziemlich einfach auseinanderhalten.
Purpose beantwortet die Frage: Wofür gibt es uns?
Also: Welchen Unterschied wollen wir für Kunden, andere Menschen oder vielleicht auch die Gesellschaft machen?
Mission beantwortet: Was tun wir heute konkret?
Was ist unser Auftrag? Welche Produkte entwickeln wir? Welche Dienstleistungen bieten wir an? Welches Problem lösen wir?
Vision beantwortet: Wo wollen wir hin?
Welchen Zustand möchten wir in Zukunft erreichen?
Und schließlich die Werte:
Wie wollen wir uns auf dem Weg dorthin verhalten?
Nehmen wir ein Softwareunternehmen.
Der Purpose könnte darin bestehen, komplexe Arbeit für Kunden einfacher und verlässlicher zu machen.
Die Mission wäre dann vielleicht, bestimmte digitale Lösungen zu entwickeln, mit denen genau das möglich wird.
Die Vision könnte eine Zukunft beschreiben, in der Kunden deutlich weniger Zeit mit Fehlern, komplizierten Prozessen und Bürokratie verlieren.
Und Werte wie Transparenz, Datenschutz oder Lernbereitschaft beantworten die Frage, wie das Unternehmen auf diesem Weg handeln möchte.
Soweit die Theorie.
Für dich als Führungskraft wird es aber an einer anderen Stelle interessant.
Denn Werte sind schnell aufgeschrieben.
Transparenz.
Vertrauen.
Verantwortung.
Respekt.
Kundenorientierung.
Das Problem ist nur:
Ein Wert ist noch keine Führung.
Spannend wird es erst, wenn es unbequem wird.
Du hast beispielsweise eine Deadline zugesagt und stellst fest: Die ist eigentlich nicht zu halten.
Was passiert jetzt?
Sagst du offen:
„Leute, wir haben hier ein Problem. Wir müssen neu priorisieren.“
Oder erzeugst du still Druck im Team und hoffst, dass irgendjemand das Wochenende opfert?
Oder ein Mitarbeiter macht einen Fehler.
Wenn bei euch angeblich eine Lernkultur herrscht, wäre jetzt der Moment, an dem sich zeigt, ob ihr tatsächlich aus Fehlern lernen wollt.
Oder ob „Lernkultur“ eigentlich bedeutet:
Wir lernen gemeinsam aus Fehlern – solange bitte niemand einen macht.
Dasselbe gilt bei Kundenorientierung.
Vielleicht liegt ein profitabler Auftrag auf dem Tisch. Gleichzeitig weißt du, dass ihr das, was der Kunde erwartet, unter den gegebenen Bedingungen nicht seriös liefern könnt.
Was wiegt jetzt schwerer?
Der Umsatz?
Oder der Anspruch, Kunden eine verlässliche Leistung zu liefern?
Purpose und Werte werden nicht dadurch glaubwürdig, dass sie irgendwo stehen. Sie werden glaubwürdig durch Entscheidungen.
Und gerade neue Führungskräfte unterschätzen manchmal, wie genau Mitarbeiter auf solche Widersprüche schauen.
Du kannst morgens über Vertrauen sprechen und nachmittags jede Kleinigkeit kontrollieren.
Du kannst Eigenverantwortung fordern und trotzdem jede Entscheidung selbst treffen.
Du kannst sagen, dass dir Menschen wichtig sind – und gleichzeitig jedes Mitarbeitergespräch verschieben, sobald irgendwo eine Kennzahl rot wird.
Dein Team merkt das.
Ein menschlicher Führungsstil bedeutet dabei übrigens nicht, dass Leistung plötzlich unwichtig wird oder du unangenehme Entscheidungen vermeiden sollst.
Im Gegenteil.
Klarheit, Respekt und Leistung gehören zusammen.
Genau darum geht es auch in meinem Beitrag über Führungsstil und Menschlichkeit.
Purpose, Mission, Vision und Werte sind deshalb keine vier schicken Begriffe für die nächste Strategiepräsentation.
Sie können Orientierung geben.
Aber nur dann, wenn deine Mitarbeiter im Alltag erkennen können:
Was bedeutet das für die Entscheidungen, die wir hier tatsächlich treffen?
Und damit sind wir bei einem Problem, das ich in Unternehmen immer wieder sehe:
Die Ziele sind klar.
Die Kennzahlen auch.
Nur das Wofür ist irgendwo auf dem Weg verloren gegangen.
Warum reine Ziele nicht reichen
Ziele sind wichtig.
Sehr wichtig sogar.
Menschen müssen wissen, was von ihnen erwartet wird. Welche Ergebnisse zählen. Was Priorität hat. Und bis wann etwas erledigt sein soll.
Aber ein Ziel beantwortet zunächst vor allem eine Frage:
Was soll erreicht werden?
Purpose ergänzt eine andere:
Wofür ist dieses Ziel wichtig?
Nehmen wir eine ganz normale Situation.
Du sagst zu einer Mitarbeiterin:
„Bitte finalisiere die Präsentation bis Freitag.“
Die Aufgabe ist klar.
Die Deadline auch.
Mehr braucht es doch eigentlich nicht.
Oder?
Was du nicht weißt: Vielleicht sitzt deine Mitarbeiterin anschließend am Rechner und denkt:
Warum eigentlich Freitag? Wer braucht das Ding? Was passiert damit? Und warum soll ich ausgerechnet diese Präsentation vorziehen, wenn ich noch fünf andere Sachen auf dem Tisch habe?
Jetzt könntest du stattdessen sagen:
„Am Freitag entscheidet der Kunde über das Projekt. Deine Präsentation bündelt die Ergebnisse aus mehreren Teams. Wenn wir die Risiken verständlich darstellen, kann der Kunde eine fundierte Entscheidung treffen.“
Die Aufgabe ist exakt dieselbe.
Die Deadline auch.
Aber etwas Entscheidendes ist hinzugekommen:
der Zusammenhang.
Plötzlich weiß deine Mitarbeiterin nicht nur, was sie tun soll.
Sie versteht, welchen Beitrag ihre Arbeit zur Entscheidung leistet.
Und das ist kein kleiner rhetorischer Trick nach dem Motto:
So motivierst du jeden Mitarbeiter in 30 Sekunden.
So funktioniert Führung nicht.
Der Unterschied liegt woanders.
Wer die Wirkung einer Aufgabe versteht, kann Prioritäten besser einordnen.
Er kann sinnvollere Rückfragen stellen.
Und er kann eher selbstständig entscheiden, was zu tun ist, wenn etwas nicht so läuft wie geplant.
Wenn dein Mitarbeiter nur weiß:
„Mach X“,
muss er bei einer Abweichung wieder zu dir kommen.
Wenn er dagegen versteht:
„Wir machen X, weil wir Y erreichen wollen“,
kann er sich fragen:
Gibt es vielleicht noch einen anderen Weg, um Y zu erreichen?
Genau dort entsteht Eigenverantwortung.
Purpose ersetzt deshalb keine klaren Ziele.
Im Gegenteil.
Purpose macht verständlich, warum ein Ziel überhaupt Aufmerksamkeit verdient.
Und genau an dieser Stelle beginnt die nächste Herausforderung:
Zwischen dem großen Purpose eines Unternehmens und der Präsentation, die bis Freitag fertig sein soll, liegen manchmal ziemlich viele Stockwerke.
Dafür gibt es eine interessante Denkfigur:
die invertierte Pyramide des Purpose.
Die invertierte Pyramide des Purpose
Vom Unternehmen bis zur einzelnen Aufgabe
Jetzt wird es ein kleines bisschen theoretischer.
Aber keine Sorge: Wir bauen keine Pyramide aus Post-its und du musst danach auch keinen Workshop buchen, um sie zu verstehen.
Die Idee hinter der invertierten Pyramide des Purpose ist eigentlich ziemlich einfach:
Ein großer Unternehmens-Purpose kommt nicht automatisch bei dem Mitarbeiter an, der morgens vor seinem Rechner sitzt und seine Arbeit macht.
Er muss übersetzt werden.
Eine wissenschaftliche Übersichtsarbeit aus dem Jahr 2024 hat dafür 58 Studien ausgewertet und Purpose auf unterschiedlichen Ebenen betrachtet – von der Organisation über die konkrete Rolle bis hin zur individuellen Bedeutung.
Wissenschaftliche Übersicht zu Purpose Driven Leadership
Für deinen Führungsalltag kannst du dir diese Pyramide in fünf Ebenen vorstellen.
1. Organisation: Wofür existieren wir und für wen sind wir da?
Das ist die große Ebene.
Welches Problem löst unser Unternehmen? Welchen Nutzen schaffen wir? Für Kunden, Partner, Mitarbeiter oder vielleicht auch für die Gesellschaft?
2. Bereich oder Team: Welchen Teil davon verantworten wir?
Denn dein Team ist wahrscheinlich nicht für den kompletten Unternehmens-Purpose verantwortlich.
Vielleicht sorgt ihr dafür, dass Kunden schnell Hilfe bekommen.
Vielleicht entwickelt ihr ein bestimmtes Produkt.
Vielleicht stellt ihr sicher, dass Prozesse funktionieren oder Entscheidungen auf vernünftigen Daten beruhen.
3. Rolle: Wofür wird dieser konkrete Mitarbeiter gebraucht?
Jetzt wird es schon persönlicher.
Warum gibt es diese Stelle?
Was wäre schwieriger, schlechter oder vielleicht gar nicht möglich, wenn diese Rolle nicht zuverlässig ausgefüllt würde?
4. Aufgabe: Welche Wirkung hat das, was heute konkret getan wird?
Jetzt sind wir wieder bei unserer Präsentation bis Freitag.
Oder beim Monatsbericht.
Oder bei der Qualitätsprüfung.
Oder bei der Dokumentation, auf die wahrscheinlich niemand morgens voller Vorfreude gewartet hat.
Welche Wirkung hat diese konkrete Tätigkeit?
5. Individuelle Bedeutung: Was davon passt zu den Stärken, Zielen oder Bedürfnissen des Mitarbeiters?
Und damit sind wir wieder bei dem Gedanken vom Anfang.
Menschen müssen nicht alle dasselbe sinnvoll finden.
Der eine möchte gestalten.
Die andere möchte fachlich richtig gute Arbeit machen.
Jemand möchte Verantwortung übernehmen.
Und Klaus möchte immer noch um 17:03 Uhr seinen Laptop zuklappen.
Die Kunst besteht also darin, diese Ebenen miteinander zu verbinden.
Und genau daran scheitern erstaunlich viele Purpose-Initiativen.
Oben entwickelt das Unternehmen einen großartigen Satz.
Vielleicht:
„Wir stehen für echte Kundennähe.“
Klingt super.
Unten im Team werden Mitarbeiter aber ausschließlich daran gemessen, wie schnell sie möglichst viele Fälle abarbeiten.
Dann entsteht ein Problem.
Denn was ist jetzt wichtiger?
Sich Zeit für den Kunden nehmen?
Oder die Bearbeitungszeit drücken?
Nach außen lautet die Botschaft:
Kundennähe.
Im tatsächlichen Arbeitsalltag lautet sie:
Tempo.
Und Mitarbeiter sind ziemlich gut darin, solche Widersprüche zu erkennen.
Genau diese Lücke zwischen dem, wofür ein Unternehmen angeblich steht, und dem, was im Alltag tatsächlich erlebt und belohnt wird, wird als Purpose Gap bezeichnet.
Die Purpose Gap erkennen
Das Gute ist:
Du brauchst jetzt kein Purpose-Gap-Dashboard mit zwölf Kennzahlen und drei Ampelfarben.
Oft reicht es, deinem Team zuzuhören.
Zum Beispiel bei Fragen wie:
„Warum hat dieses Projekt plötzlich Vorrang?“
„Wieso erzählen wir dem Kunden etwas anderes als intern?“
„Welche Qualität ist hier eigentlich gut genug?“
Oder mein persönlicher Favorit:
„Warum sollen wir Verantwortung übernehmen, wenn sowieso jede Entscheidung freigegeben werden muss?“
Solche Fragen werden von Führungskräften manchmal vorschnell als Widerstand interpretiert.
Dabei können sie auf etwas ganz anderes hinweisen:
Die Übersetzung fehlt.
Menschen sehen nicht, wie Anspruch, Prioritäten und tägliche Entscheidungen zusammenpassen.
Ein ziemlich einfacher Test dafür ist:
Kann dein Mitarbeiter in zwei oder drei Sätzen erklären, welchen Nutzen seine Arbeit für Kunden, Kollegen, Partner oder andere Menschen hat?
Und noch interessanter:
Kann er daraus ableiten, was zu tun ist, wenn zwei Dinge miteinander konkurrieren?
Zum Beispiel Zeit und Qualität.
Budget und Kundenwunsch.
Tempo und Sorgfalt.
Wenn das nicht funktioniert, brauchst du wahrscheinlich keine inspirierendere Rede.
Du brauchst mehr Klarheit.
An dieser Stelle kommt noch eine Perspektive hinzu, die bei Purpose Driven Leadership wichtig ist: die Stakeholder-Perspektive.
Das klingt zunächst wieder verdächtig nach PowerPoint.
Gemeint ist aber etwas ziemlich Bodenständiges.
Du schaust bei Entscheidungen nicht ausschließlich auf die Frage:
Was bringt uns den meisten Gewinn?
Sondern auch:
Was bedeutet unsere Entscheidung für Mitarbeiter?
Für Kunden?
Für Partner?
Für die Gesellschaft?
Oder – je nach Unternehmen – für die Umwelt?
HDI beschreibt Purpose-orientierte Führung ebenfalls als eine Führung, die diese unterschiedlichen Anspruchsgruppen entlang der Wertschöpfung berücksichtigt.
Das bedeutet natürlich nicht, dass Gewinn plötzlich unwichtig wäre.
Ein Unternehmen muss Geld verdienen.
Sonst hat es irgendwann zwar einen fantastischen Purpose, aber leider keine Mitarbeiter mehr, die ihn umsetzen können.
Wirtschaftliche Stabilität ist also eine notwendige Voraussetzung.
Aber Gewinn allein beantwortet noch nicht jede Frage danach, warum eine Entscheidung richtig oder sinnvoll ist.
Und spätestens hier wird es für Purpose unbequem.
Denn solange Purpose nur auf einer Website steht, kann man ziemlich viel behaupten.
Interessant wird es dann, wenn das Unternehmen Geld verdienen könnte – aber dafür gegen die Werte handeln müsste, die es selbst so groß verkündet.
Und genau dort taucht der nächste Begriff auf:
Glaubwürdigkeit statt Purpose Washing
Purpose Washing klingt erst einmal nach einem weiteren Begriff, den sich irgendeine Unternehmensberatung ausgedacht hat.
Gemeint ist aber etwas sehr Einfaches:
Ein Unternehmen erzählt groß, wofür es steht – und verhält sich im Alltag anders.
Nehmen wir ein Unternehmen, das überall mit Gesundheit und Verantwortung wirbt.
Auf der Karriereseite sieht das großartig aus.
Menschen stehen im Mittelpunkt.
Work-Life-Balance ist wichtig.
Gesundheit natürlich auch.
Gleichzeitig sind die Arbeitsmengen dauerhaft unrealistisch.
Überstunden werden stillschweigend erwartet.
Und wer irgendwann sagt:
„Ich kann das auf Dauer nicht leisten“,
bekommt vermittelt, er müsse vielleicht einfach noch ein bisschen resilienter werden.
Dann haben wir ein Glaubwürdigkeitsproblem.
Der Purpose gibt keine Orientierung mehr.
Er wird Marketing.
Es gibt dafür drei Glaubwürdigkeitstests, die finde ich tatsächlich ziemlich hilfreich.
1. Der Entscheidungstest
Verändert der Purpose echte Entscheidungen?
Also Prioritäten, Budgets oder den Umgang mit Zielkonflikten?
Oder gewinnt am Ende doch immer dieselbe Kennzahl?
2. Der Verhaltenstest
Können deine Mitarbeiter konkrete Situationen nennen, in denen Führungskräfte die formulierten Werte auch dann vertreten haben, als es unangenehm wurde?
Nicht auf der Weihnachtsfeier.
Unter Druck.
3. Der Konsequenztest
Was passiert eigentlich, wenn jemand klar gegen diese Werte verstößt?
Gibt es Konsequenzen?
Oder wird weggeschaut, solange die Zahlen stimmen?
Gerade diesen letzten Punkt finde ich spannend.
Denn ein Wert, der keinerlei Konsequenz für Entscheidungen oder Verhalten hat, ist am Ende nicht viel mehr als eine Wunschformulierung.
Du kannst hundertmal sagen:
„Bei uns zählt respektvolle Zusammenarbeit.“
Wenn der erfolgreichste Vertriebsleiter regelmäßig seine Mitarbeiter zusammenfaltet und niemand etwas sagt, hat dein Team ziemlich schnell verstanden, welcher Wert tatsächlich zählt.
Nicht Respekt.
Umsatz.
Und genau deshalb reicht Purpose Driven Leadership nicht bei der Frage:
„Wofür stehen wir?“
Die spannendere Frage lautet:
„Woran können meine Mitarbeiter im Alltag erkennen, dass wir wirklich dafür stehen?“
Und damit verlassen wir die Pyramide wieder und kommen zurück an den Ort, an dem Führung tatsächlich stattfindet:
in den ganz normalen Arbeitsalltag.
Purpose im Führungsalltag übersetzen
Aufgabe, Beitrag, Wirkung
Jetzt wird es wieder sehr konkret.
Denn am Ende hilft dir die schönste Purpose-Pyramide wenig, wenn deine Mitarbeiter am Montagmorgen trotzdem nur eine To-do-Liste vor sich sehen und nicht verstehen, warum die Hälfte davon überhaupt wichtig ist.
Eine der einfachsten Möglichkeiten, Purpose in den Führungsalltag zu übersetzen, ist deshalb diese Kette:
Aufgabe → Beitrag → Wirkung
Nehmen wir wieder eine ganz normale Aufgabe.
Du sagst:
„Bitte prüfe die Zahlen bis Mittwoch.“
Klarer Auftrag. Klare Deadline.
Kann man so machen.
Du könntest aber auch sagen:
„Am Donnerstag entscheidet die Bereichsleitung über die Investition. Deine Prüfung zeigt uns, ob unsere Planung wirklich belastbar ist.“
Die Aufgabe bleibt dieselbe.
Aber jetzt weiß dein Mitarbeiter nicht nur, was er tun soll.
Er versteht, wozu seine Arbeit gebraucht wird.
Aus der Aufgabe wird ein Beitrag.
Und aus dem Beitrag wird eine erkennbare Wirkung.
Gerade bei Tätigkeiten, deren Ergebnis nicht sofort sichtbar ist, finde ich das enorm wichtig.
Datenpflege.
Qualitätsprüfung.
Verträge prüfen.
Dokumentationen schreiben.
Planungen erstellen.
Interne Abstimmungen.
Viele Menschen verbringen einen großen Teil ihres Arbeitstages mit Dingen, bei denen sie das eigentliche Ergebnis ihrer Arbeit nie zu Gesicht bekommen.
Der Kunde sagt vielleicht nie:
„Vielen Dank, dass Sie gestern Datensatz 347 so gewissenhaft gepflegt haben.“
Schade eigentlich.
Aber genau deshalb kann Arbeit irgendwann wie eine endlose To-do-Liste wirken.
Aufgabe erledigt.
Haken dran.
Nächste Aufgabe.
Haken dran.
Nächste Aufgabe.
Und irgendwann fragt man sich:
Wozu mache ich das hier eigentlich alles?
Wenn Menschen dagegen die Wirkungskette erkennen, können sie ihre Arbeit anders einordnen.
Dann ist der Monatsbericht nicht einfach nur ein Monatsbericht.
Er ermöglicht vielleicht eine wichtige Entscheidung.
Die Qualitätsprüfung ist nicht einfach nur lästige Kontrolle.
Sie verhindert möglicherweise, dass ein fehlerhaftes Produkt beim Kunden landet.
Und die Dokumentation ist nicht bloß Bürokratie.
Sie sorgt vielleicht dafür, dass jemand anderes in drei Monaten noch nachvollziehen kann, warum eine bestimmte Entscheidung getroffen wurde.
Wichtig ist dabei allerdings:
Übertreib es nicht.
Nicht jede Reisekostenabrechnung muss plötzlich zur Weltrettungsmission werden.
Wenn du deinem Mitarbeiter erklärst, dass er mit dem korrekt ausgefüllten Hotelbeleg einen entscheidenden Beitrag zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens leistet, wird er dich vermutlich anschauen und denken:
Stefan, es sind 129 Euro fürs Hotel.
Purpose braucht kein Pathos.
Glaubwürdigkeit entsteht durch Präzision.
Manchmal reicht ein einziger Satz, der erklärt, was durch eine Aufgabe möglich wird.
Vier Fragen für gute Führungsgespräche
Mithilfe dieser vier Fragen kannst du Purpose in Einzelgesprächen, Projekt-Kick-offs oder auch in einer normalen Wochenrunde greifbarer machen.
Die erste Frage lautet:
1. Wem hilft das Ergebnis unserer Arbeit konkret?
Das klingt simpel.
Aber erstaunlich viele Teams können diese Frage nicht besonders klar beantworten.
„Dem Unternehmen“ zählt übrigens nur bedingt.
Wer genau profitiert davon?
Ein Kunde?
Ein anderes Team?
Die Geschäftsführung?
Ein Kollege, der mit deinem Ergebnis weiterarbeiten muss?
Je konkreter die Antwort, desto leichter wird Wirkung sichtbar.
Die zweite Frage:
2. Was würde schwieriger, langsamer oder riskanter, wenn wir diese Aufgabe nicht gut erledigen?
Die Frage gefällt mir besonders bei Tätigkeiten, deren Nutzen hauptsächlich darin besteht, Probleme zu verhindern.
Denn wenn du gute Arbeit machst und deshalb nichts passiert, sieht das Ergebnis manchmal ziemlich unspektakulär aus.
Kein Fehler.
Keine Beschwerde.
Kein Ausfall.
Kein Drama.
Herzlichen Glückwunsch.
Und genau darin kann die Wirkung liegen.
Die dritte Frage:
3. Wo kann der Mitarbeiter selbst entscheiden, wie er zum Ziel kommt?
Jetzt wird es für Führungskräfte interessant.
Denn du kannst einem Mitarbeiter nicht auf der einen Seite sagen:
„Dein Beitrag ist wirklich wichtig. Ich möchte, dass du Verantwortung übernimmst.“
Und anschließend jeden einzelnen Schritt kontrollieren.
Purpose ohne Autonomie kann ziemlich frustrierend werden.
Wenn das Ziel klar ist und dein Mitarbeiter den Zusammenhang verstanden hat, braucht er auch einen angemessenen Handlungsspielraum.
Sonst bedeutet „Eigenverantwortung“ am Ende nur:
Du bist verantwortlich. Entscheiden darfst du aber bitte nichts.
Und schließlich:
4. Was braucht der Mitarbeiter, damit dieser Beitrag nicht dauerhaft zu Lasten seiner Gesundheit geht?
Eine wissenschaftliche Übersichtsarbeit aus dem Jahr 2024 nennt unter anderem Autonomie, wahrgenommene Wirkung, gute Purpose-Kommunikation und Work-Life-Balance als Faktoren, die beeinflussen können, wie Purpose Driven Leadership erlebt wird. Wissenschaftliche Übersicht zu Purpose Driven Leadership
Und das finde ich wichtig.
Denn Purpose darf nicht zur nächsten Methode werden, mit der Menschen dazu gebracht werden sollen, dauerhaft über ihre Grenzen zu gehen.
Nach dem Motto:
„Ja, ich weiß, dass du völlig überlastet bist. Aber denk doch mal an unseren Purpose!“
Nein.
Wenn aus Sinn eine Dauerpflicht wird, kann etwas, das eigentlich Orientierung geben sollte, zusätzlichen Druck erzeugen.
Deshalb gehören Purpose, Autonomie und ein vernünftiger Umgang mit Belastung zusammen.
Genau diesen Zusammenhang vertiefe ich auch in meinem Beitrag über Gesunde Führung.
Die Botschaft lautet also nicht:
„Deine Arbeit ist wichtig, deshalb musst du mehr leisten.“
Sondern:
„Deine Arbeit ist wichtig. Deshalb sollten wir auch darüber sprechen, was du brauchst, um sie langfristig gut leisten zu können.“
Strategie und Alltag miteinander verbinden
Und jetzt kommt noch eine Ebene dazu.
Denn Purpose Driven Leadership funktioniert nicht, wenn das Wofür nur im Mitarbeitergespräch auftaucht.
Es muss auch in Entscheidungen sichtbar werden.
Harvard Business Publishing betont genau diese Verbindung: Purpose muss sich in Strategie, Entscheidungen, Prioritäten und täglicher Arbeit wiederfinden. Gleichzeitig geht es darum, persönliche Ziele und den Zweck der Organisation miteinander in Beziehung zu setzen. Harvard Business Publishing: Purpose-Driven Leadership
Klingt wieder ein bisschen theoretisch.
Im Alltag kann das sehr einfach aussehen.
Stell dir vor, ihr könnt einen Auftrag schneller abschließen, wenn ihr den Umfang reduziert.
Jetzt könntest du einfach sagen:
„Wir müssen schneller werden. Also streichen wir Punkt X und Y.“
Oder du stellst die Verbindung zu eurem Anspruch her:
„Unser Anspruch ist, Kunden eine verlässliche Lösung zu liefern. Wenn wir jetzt still Leistungen streichen, sind wir zwar schneller, aber der Kunde bekommt nicht das, was er erwartet. Deshalb sprechen wir offen über den zusätzlichen Aufwand.“
Genau in solchen Situationen wird Purpose interessant.
Nicht dann, wenn alle einer Meinung sind.
Sondern wenn zwei berechtigte Interessen miteinander konkurrieren.
Geschwindigkeit gegen Qualität.
Kosten gegen Kundeninteresse.
Kurzfristiges Ergebnis gegen langfristige Beziehung.
Dann kann das Wofür zu einem Entscheidungskriterium werden.
Und dein Team lernt dadurch etwas, das über die einzelne Situation hinausgeht.
Es lernt nicht nur:
„Was hat der Chef diesmal entschieden?“
Sondern:
„Nach welchen Prinzipien treffen wir hier eigentlich Entscheidungen?“
Und das wiederum ermöglicht Mitarbeitern, in zukünftigen Situationen selbstständiger zu handeln.
Empathie ist keine weiche Führung
An dieser Stelle kommt noch ein Gedanke hinein, den ich wichtig finde: Empathie.
Denn wenn ein Mitarbeiter wenig engagiert wirkt, ist die Diagnose manchmal erstaunlich schnell gestellt:
„Der identifiziert sich einfach nicht mit unserem Purpose.“
Kann sein.
Muss aber nicht.
Vielleicht versteht er schlicht nicht, warum eine Aufgabe gerade Priorität hat.
Vielleicht sieht er die Wirkung seiner Arbeit nicht mehr.
Vielleicht hat er sechs Projekte gleichzeitig auf dem Tisch und weiß nicht, welches davon wirklich wichtig ist.
Oder er erlebt einen ziemlich deutlichen Widerspruch zwischen dem, was das Unternehmen sagt, und dem, was im Alltag tatsächlich passiert.
Statt also sofort zu interpretieren, kannst du fragen:
„Was macht diese Aufgabe aus deiner Sicht gerade schwierig?“
Oder:
„Wo verlierst du im Moment den Zusammenhang zum Ergebnis?“
Das garantiert dir keine Motivation.
Aber du bekommst etwas, das in Führung mindestens genauso wertvoll ist:
bessere Informationen.
Empathie bedeutet nämlich nicht, dass du Erwartungen absenkst oder jedem Wunsch zustimmen musst.
Sie bedeutet zunächst einmal, dass du versuchst zu verstehen, wie die Situation aus der Perspektive deines Mitarbeiters aussieht, bevor du deine Schlüsse ziehst.
Und dazu gehört auch Authentizität.
Du musst nicht jede Unternehmensentscheidung persönlich großartig finden.
Du musst auch nicht vor deinem Team stehen und Begeisterung spielen, wenn du selbst erhebliche Zweifel hast.
Deine Mitarbeiter merken ohnehin ziemlich schnell, wenn du ihnen etwas verkaufst, an das du selbst nicht glaubst.
Authentisch führen bedeutet deshalb nicht, dass du jede ungefilterte Meinung in den Raum werfen solltest.
Es bedeutet, Spannungen ehrlich benennen zu können und trotzdem Orientierung zu geben.
Zum Beispiel:
„Ich weiß, dass diese Entscheidung für uns zusätzliche Arbeit bedeutet. Ich hätte mir an einigen Stellen auch eine andere Lösung gewünscht. Die Entscheidung steht aber – und ich möchte mit euch jetzt schauen, wie wir damit vernünftig umgehen.“
Das ist etwas anderes als:
„Leute, das ist eine riesige Chance!“
… während dein Gesichtsausdruck ungefähr sagt:
Rettet euch, solange ihr könnt.
Purpose Driven Leadership braucht deshalb nicht nur ein überzeugendes Wofür.
Es braucht Führungskräfte, deren Kommunikation und Verhalten zu diesem Wofür passen.
Denn am Ende entscheidet dein Team nicht anhand deiner PowerPoint-Präsentation, ob dein Purpose glaubwürdig ist.
Es entscheidet anhand dessen, was es mit dir im Alltag erlebt.
Key Takeaways
Was du direkt mitnehmen kannst
Wenn du bis hierhin gelesen hast, steckt ziemlich viel drin.
Purpose, Mission, Vision und Werte. Die invertierte Pyramide. Purpose Gap. Purpose Washing. Autonomie. Empathie.
Deshalb lass uns die wichtigsten Gedanken noch einmal zusammenziehen.
Purpose Driven Leadership heißt nicht, den Lebenssinn deiner Mitarbeiter zu stiften.
Du bist nicht dafür verantwortlich, dass jeder Mensch morgens voller Begeisterung zur Arbeit kommt und dort seine persönliche Berufung findet.
Deine Aufgabe ist eine andere:
Mach sichtbar, welchen Beitrag die Arbeit deiner Mitarbeiter leistet und welche Wirkung dadurch entsteht.
Dabei hilft es, drei Dinge auseinanderzuhalten:
Den Purpose des Unternehmens – also das Wofür der Organisation.
Den persönlichen Sinn, den ein Mensch mit seiner Arbeit verbindet.
Und dein konkretes Führungsverhalten.
Wenn du diese Ebenen vermischst, entstehen schnell ziemlich überzogene Erwartungen.
An deine Mitarbeiter.
Aber auch an dich selbst.
Für den Alltag kannst du dir vor allem eine einfache Kette merken:
Aufgabe → Beitrag → Wirkung
Was soll jemand tun?
Wozu wird dieser Beitrag gebraucht?
Und was wird dadurch für andere möglich?
Gerade bei abstrakten oder internen Tätigkeiten kann diese Übersetzung einen großen Unterschied machen.
Genauso wichtig ist die Purpose Gap.
Also die Frage:
Passen das, was wir behaupten, und das, was wir tatsächlich tun, überhaupt zusammen?
Wenn auf der Website Kundennähe steht, intern aber ausschließlich Geschwindigkeit belohnt wird, merken Mitarbeiter den Widerspruch.
Wenn Eigenverantwortung gefordert wird, aber jede Entscheidung über deinen Schreibtisch laufen muss, ebenfalls.
Und wenn Gesundheit ein Unternehmenswert ist, aber chronische Überlastung als normal gilt, wird es endgültig schwierig.
Purpose wird deshalb erst dann glaubwürdig, wenn er Entscheidungen beeinflusst, im Verhalten sichtbar wird und bei Verstößen auch Konsequenzen hat.
Und schließlich:
Purpose braucht Handlungsspielraum.
Wenn Menschen verstehen, wofür ihre Arbeit wichtig ist, aber keinerlei Einfluss darauf haben, wie sie diese Arbeit gestalten, kann Purpose sogar frustrierend werden.
Autonomie, wahrgenommene Wirkung und ein vernünftiger Umgang mit Belastung entscheiden deshalb mit darüber, ob Purpose tatsächlich Orientierung gibt – oder irgendwann nur noch wie der nächste Unternehmensslogan klingt.
Wann du anders vorgehen solltest
Und jetzt kommt noch eine wichtige Einschränkung:
Nicht jede Situation braucht ein Purpose-Gespräch.
Manchmal ist eine Aufgabe einfach eine Aufgabe.
Wenn dein Mitarbeiter morgens fragt:
„Was soll ich zuerst machen?“
musst du nicht antworten:
„Lass uns zunächst gemeinsam unser tieferes Wofür erkunden.“
Vielleicht sagst du einfach:
„Mach bitte zuerst die Kundenreklamation. Die ist dringend.“
Fertig.
Auch bei klaren Routineaufgaben kann eine kurze, verlässliche Anweisung völlig angemessen sein.
Und wenn es richtig brennt, brauchen Menschen manchmal ebenfalls nicht zuerst Sinn.
Sie brauchen Orientierung.
Was ist jetzt zu tun?
Wer entscheidet?
Was hat Priorität?
Welche Unterstützung gibt es?
Purpose Driven Leadership bedeutet nicht, dass du Klarheit durch endlose Gespräche über Sinn ersetzt.
Purpose wird vor allem dann interessant, wenn Menschen den Zusammenhang verlieren.
Wenn Prioritäten unklar sind.
Wenn Veränderungen anstehen.
Wenn dein Team zwar arbeitet, aber eigentlich nur noch Aufgaben abarbeitet.
Oder wenn Mitarbeiter nicht mehr erkennen können, welchen Einfluss sie überhaupt auf das Ergebnis haben.
Dann kann das Wofür einen Rahmen schaffen, der über die aktuelle Hektik hinausgeht.
Nicht als Motivationsrede.
Sondern als Orientierung.
Häufige Fragen zu Purpose Driven Leadership
Muss ich meinen Mitarbeitern Sinn geben?
Nein.
Du bist nicht für den persönlichen Lebenssinn anderer Menschen zuständig.
Du kannst aber dafür sorgen, dass deine Mitarbeiter verstehen, welche Wirkung ihre Arbeit hat. Du kannst zuhören, was ihnen persönlich wichtig ist. Und du kannst Bedingungen schaffen, unter denen sie tatsächlich Verantwortung übernehmen können.
Das ist ein großer Unterschied.
Du gibst keinen Sinn vor. Du machst Sinn sichtbar.
Was ist der Unterschied zwischen Purpose und Transformational Leadership?
Die beiden Ansätze haben Überschneidungen, setzen aber unterschiedliche Schwerpunkte.
Transformational Leadership konzentriert sich stark darauf, Menschen durch Vision, Inspiration und persönliche Entwicklung zu aktivieren und Veränderung zu ermöglichen.
Purpose Driven Leadership rückt stärker das Wofür der Organisation und dessen Verbindung zur täglichen Arbeit in den Mittelpunkt.
In der Praxis können sich beide Ansätze sehr gut ergänzen.
Wichtig finde ich allerdings:
Purpose bedeutet nicht, dass du deine Mitarbeiter permanent inspirieren musst.
Du musst morgens nicht ins Büro kommen und rufen:
„Leute! Heute leben wir wieder unsere Mission!“
Manchmal reicht es vollkommen, wenn Menschen verstehen, warum eine Aufgabe wichtig ist und welchen Beitrag sie leisten.
Wie definiere ich Purpose für mein Team?
Der Purpose deines Teams sollte sich aus dem Zweck der Organisation ableiten.
Aber bitte nicht einfach den Unternehmens-Purpose kopieren und oben auf die nächste Teampräsentation setzen.
Frag lieber:
Welches Problem lösen wir als Team?
Für wen tun wir das?
Und woran merken diese Menschen konkret, dass wir gute Arbeit geleistet haben?
Wenn dein Team diese Fragen verständlich beantworten kann, bist du schon ziemlich weit.
Ein guter Team-Purpose klingt dabei nicht wie Werbung.
Er hilft euch, Entscheidungen zu treffen.
Kann Purpose Driven Leadership Engagement und Bindung verbessern?
Die Forschung weist auf positive Zusammenhänge zwischen Purpose-orientierter Führung und Faktoren wie Arbeitsengagement, organisationaler Bindung und Leistung hin. Die bereits erwähnte wissenschaftliche Übersichtsarbeit fasst entsprechende Befunde zusammen. Wissenschaftliche Übersicht zu Purpose Driven Leadership
Aber daraus folgt keine Garantie.
Du kannst nicht einfach einen Purpose formulieren und anschließend erwarten:
So, Engagementproblem gelöst.
Entscheidend ist auch, ob Mitarbeiter Handlungsspielraum erleben, ob der Purpose verständlich kommuniziert wird und ob die tatsächlichen Arbeitsbedingungen dazu passen.
Woran erkenne ich Purpose Washing?
An Widersprüchen.
Schau weniger darauf, was irgendwo geschrieben steht.
Schau darauf, was passiert, wenn es schwierig wird.
Werden die angeblichen Werte auch bei Budgetentscheidungen berücksichtigt?
Bei Zielvereinbarungen?
In Konflikten?
Wenn Druck entsteht?
Oder stehen die Werte hauptsächlich auf der Karriereseite und in der Unternehmenspräsentation?
Wenn Führungskräfte unter Druck regelmäßig anders handeln, als es der Purpose eigentlich erwarten ließe, verliert er sehr schnell an Glaubwürdigkeit.
Wie kommuniziere ich Purpose, ohne vage zu klingen?
Mach es konkret.
Statt:
„Unsere Arbeit schafft nachhaltigen Mehrwert für unsere Kunden.“
könntest du sagen:
„Diese Prüfung verhindert, dass unser Kunde eine fehlerhafte Abrechnung bekommt.“
Schon besser.
Benenne möglichst konkret:
Für wen machen wir das?
Was bewirken wir damit?
Welche Entscheidung oder welches Ergebnis wird dadurch möglich?
Je konkreter der Zusammenhang, desto weniger Pathos brauchst du.
Funktioniert Purpose auch in gewinnorientierten Unternehmen?
Ja.
Gewinnorientierung und Purpose schließen sich nicht aus.
Ein Unternehmen muss wirtschaftlich erfolgreich sein, um langfristig bestehen, investieren und Arbeitsplätze sichern zu können.
Purpose ergänzt aber eine weitere Frage:
Welchen Nutzen wollen wir mit unserer Arbeit schaffen – und wie wollen wir diesen wirtschaftlichen Erfolg erreichen?
Das kann der Nutzen für Kunden sein, für Mitarbeiter, Partner oder weitere Stakeholder.
Gewinn sichert also Handlungsmöglichkeiten.
Purpose hilft dabei zu klären, wofür und nach welchen Prinzipien diese Handlungsmöglichkeiten genutzt werden sollen.
Fazit und nächste Schritte
Purpose Driven Leadership ist kein Motivationszauber.
Und es ist auch keine große Rede für den nächsten Teamtag.
Im Kern geht es um etwas ziemlich Bodenständiges:
Arbeit einordnen.
Was tun wir?
Wem nützt es?
Welche Wirkung hat es?
Und passen unsere Entscheidungen eigentlich zu dem, was wir behaupten, wichtig zu finden?
Wenn du neu in Führung bist, musst du daraus jetzt kein großes Purpose-Projekt machen.
Fang klein an.
Wenn du das nächste Mal eine wichtige Aufgabe delegierst, erkläre nicht nur das Ergebnis und die Deadline.
Erkläre auch den Zusammenhang.
Nicht:
„Ich brauche die Präsentation bis Freitag.“
Sondern:
„Am Freitag entscheidet der Kunde über das Projekt. Deshalb brauche ich die Präsentation bis dahin.“
Und vielleicht fragst du anschließend noch:
„Was brauchst du von mir, damit du das gut hinbekommst?“
Mehr muss Purpose Driven Leadership im Alltag manchmal gar nicht sein.
Dann bleibt Purpose nicht irgendwo oben in der Unternehmensstrategie hängen.
Er landet dort, wo er tatsächlich etwas bewirken kann:
in der täglichen Führung.
Und vielleicht ist genau das die wichtigste Botschaft:
Du musst deinen Mitarbeitern keine größere Mission geben.
Du musst ihnen nicht erklären, was sie in ihrem Leben sinnvoll finden sollen.
Aber du kannst dafür sorgen, dass sie verstehen, warum ihre Arbeit wichtig ist, welchen Beitrag sie leisten und welche Wirkung dadurch entsteht.
Nicht Sinn machen.
Sinn sichtbar machen.
Du bist neu in Führung und fragst dich, wie du Orientierung geben kannst, ohne zum Motivationsguru zu werden?
Genau solche Fragen sind Teil meiner Coachings und Kurse für neue Führungskräfte.
→ So kann ich dich unterstützen
Quellen und weiterführende Informationen
Wenn du tiefer in das Thema Purpose Driven Leadership einsteigen möchtest, findest du hier die Quellen und weiterführenden Beiträge, auf die ich mich in diesem Artikel beziehe:
- Center for Creative Leadership – Understanding Purpose in Leadership: Why & How
- Harvard Business Publishing – Purpose-Driven Leadership
- Journal of Administrative Sciences – Exploring Purpose-Driven Leadership: Theoretical Foundations
- HDI – How to Lead with Purpose
- HR Today – Purpose Driven Leadership: eine zunehmend wichtige Art der Führung
