Hier zeige ich Ihnen, wie Sie es clever anpacken und Gespräche mit schwierigen Mitarbeitern führen, denn – wie wir so schön in Hamburg sagen: Wat mutt, datt mutt…

Gespräche mit schwierigen Mitarbeitern vorzubereiten, durchzuführen und abzuschließen ist nicht ganz einfach und für manche Führungskräfte sicher herausfordernd. Viele scheuen sich sogar davor, ein Fehlverhalten überhaupt anzusprechen und sie vermeiden die Konfrontation.

Dabei ist es mit der richtigen Planung gar nicht so schwer, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit diesen Verhaltensweisen, wieder ins Boot zu holen für eine konstruktive Zusammenarbeit.

Lesedauer: ca. 10 Minuten

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Manche Mitarbeitenden sind einfach renitent: Sie testen die Grenzen aus; sie machen ihr eigenes Ding, ohne sich abzusprechen; sie machen andere nieder und denken nicht daran, wie ihre Worte bei anderen ankommen.

Und für uns Führungskräfte sind schwierige Mitarbeiter schwer zu steuern.

Wenn Sie so ein Verhalten beobachten hilft nur eines: das Vier-Augen-Gespräch.

Ich weiß, dass viele Führungskräfte als allererstes nach „Tricks und Techniken“ rufen. Das ist auch in Ordnung und spricht aus meiner Sicht erst mal für die Hilflosigkeit vieler Vorgesetzten in solchen Situationen.

Machen Sie sich jedoch klar: Ohne die „richtige“ Haltung zu Ihrem Gegenüber können Sie das Gespräch gleich vergessen. Sie oder er wird merken, dass sie grundsätzlich nicht wohlgesonnen sind und wird sich ihnen verschließen.

Jede Gesprächstechnik funktioniert dann nicht.

4 unerlässliche Tipps für Gespräche mit schwierigen Mitarbeitern

1. Fragen, die Sie sich vor Gesprächen mit schwierigen Mitarbeitern stellen sollten

Diese Fragen helfen Ihnen dabei:

• Wollen Sie überhaupt mit ihr oder ihm sprechen (oder bekommen Sie schon beim Gedanken an ein Gespräch Ausschlag)?
• Ist Ihre Einstellung insgesamt positiv?
• Empfinden Sie grundsätzlich Sympathie?
• Können Sie freundlich/herzlich sein?
• Können Sie gerecht sein?
• Fällt es Ihnen leicht, ihr oder ihm respektvoll entgegen zu treten?
• Lassen Sie eine persönliche Ebene/Nähe zu?
• Interessiert Sie ihre oder seine Sicht zum Thema?
• Können Sie offen für ihre oder seine Bedürfnisse sein?
• Fällt es Ihnen leicht, ehrlich zu sein?

Haben Sie die meisten der Fragen mit „Ja“ beantwortet?

Wenigstens mit „Jein“?

Dann haben Sie schon einen großen Schritt getan, aber noch sind Sie nicht fertig mit Ihrer persönlichen Vorbereitung.

2. Machen Sie sich noch Ihre Vor-Urteile klar

Welches sind Ihre Annahmen, warum er oder sie sich so verhält? Was geht Ihnen zu dem beobachteten Verhalten durch den Kopf?

Vielleicht kommen Sie zum Schluss „Ganz klar – die will nicht!“, „Unmöglich! Sie hat überhaupt keinen Respekt!“ oder „Ihm ist egal, was andere denken, der macht sein Ding!“.

Wenn Sie ganz ehrlich zu sich sind und solche Gedanken gegenüber „schwierigen“ Mitarbeitenden bei sich entdecken, haben Sie eine erste Stellschraube gefunden, an der Sie drehen können.

Jede Schwäche beinhaltet auch Stärken

Die konkreten Verhaltensweisen, die zum Etikett „schwierig“ führen ergeben sich nämlich meist aus Stärken, die der Mitarbeitende mitbringt und weswegen sie oder er vielleicht sogar eingestellt wurde.

Die „Schwierigkeit“ an Mitarbeitern ist sozusagen die Spitze des Eisbergs – in der Hauptsache verbergen sich wahrscheinlich viele gute Ansätze hinter dem als schwierig wahrgenommenen Verhalten.

Weil wir uns aber so sehr über sie oder ihn ärgern, haben wir jedoch meist gar kein Auge für die positiven Aspekte des Verhaltens.

Lassen Sie von Ihren vorschnellen Bewertungen ab

Es geht also darum, dass Sie von Ihrer ersten, meist vorschnellen, Bewertung der Situation ablassen können und sich überlegen, welche Erklärungen für ein renitentes Verhalten noch möglich wären, wenn Sie der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter wohlgesinnt wären.

Kleine Trainingseinheit, bevor Sie weiterlesen… Gehen Sie noch mal zum Anfang des Artikels und überlegen sich positive Eigenschaften eines Menschen mit den beschriebenen Verhaltensweisen.

Meist sind solche Mitarbeitende beispielsweise voller Antrieb, wollen selbstständig arbeiten, drücken sich klar aus, sagen was sie denken, entscheiden schnell oder wollen trotz Widerständen ihr angestrebtes Ziel erreichen.

Alles tolle Eigenschaften!

Diese Stärken können aber, Übertrieben angewendet, zu Schwächen werden – vor allem, wenn diese Mitarbeitenden unter Druck geraten, sich nicht akzeptiert oder in Ihrer Leistung nicht beachtet fühlen.

Es geht also nicht darum, dass sich die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter grundsätzlich ändert, sondern nur mit dem übertreibenden Aspekt aufhört!

Mit der Reflexion Ihrer eigenen Vorurteile und der Stärken und Schwächen der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters, sind Sie bereit für die nächsten vorbereitenden Schritte.

3. Beschaffen Sie sich die richtigen Informationen

Überlegen Sie nun noch, welche Informationen Sie sich noch beschaffen müssen, um im Gespräch souverän aufzutreten.

Sind Sie rechtlich fit, oder sollten Sie noch z.B. mit Ihrer Personalabteilung sprechen, um sich über rechtliche Möglichkeiten, Konsequenzen oder Sanktionsmöglichkeiten schlau zu machen?

Überlegen Sie sich konkrete Beispiele aus der Vergangenheit, um die Verhaltensweisen, die Sie ansprechen wollen, auch zu belegen.

Gibt es Beispiele aus Ihrem Unternehmen, wie früher einmal mit ähnlichen Situationen umgangenen wurde?

4. Machen Sie sich vor allem Ihre Gesprächsziele klar.

Das ist ein sehr wichtiger Punkt, den viele Führungskräfte eher schludrig bearbeiten.

Doch damit Sie Ihren Roten Faden behalten, wenn Ihre Mitarbeiterin oder Ihr Mitarbeiter das Thema wechselt oder die eigene Sichtweise darstellt, ist es immens wichtig zu wissen, was Sie im Gespräch erreichen wollen.

Beantworten Sie sich deshalb:

• Was sollte am Ende des Gesprächs geklärt sein?
• Was wollen Sie vereinbaren?
• Welcher Spielraum und welche Ressourcen (z.B. der Aufbau Sozialer Kompetenzen durch ein Seminar oder Coaching) bestehen, um auf die Situation individuell einzugehen?

Bewährte Tipps für die Gesprächsführung

Ich empfehle Ihnen, ein motivierendes Gespräch mit Ihrem Gegenüber zu führen, in dem Sie den Nutzen einer Verhaltensänderung herausarbeiten.

In meinem Artikel „6 SIMPLE FRAGEN FÜR MEHR MITARBEITERMOTIVATION“ habe ich bereits einen Beitrag zum Thema geschrieben.

Bereiten Sie sich auf Gespräche mit schwierigen Mitarbeitern gut vor – in der Regel sind solche Mitarbeitenden rhetorisch sehr gut.

Reden Sie auch nicht auf ihr Gegenüber ein und versetzen ihn oder Sie mit Appellen in einen Tiefschlaf.

Das bringt überhaupt nichts.

Stellen Sie stattdessen viele offene Fragen, die die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter zum Nachdenken bringt.

Machen Sie deutlich, dass sich die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter verändern muss. Das schaffen Sie am besten, wenn Sie die Stärken und die Motivation Ihres Mitarbeiters ansprechen.

Machen Sie deutlich, dass ihr oder sein Verhalten den eigenen Interessen nach Status, Einflussnahme und Selbstständigkeit entgegensteht.

Schauen Sie, ob Sie ihr oder ihm mehr Verantwortung übergeben können, wenn die Leistung gut ist. Beispielsweise als Leitung in einem Projekt oder Arbeitsteam. Aber stellen Sie klar, dass SIE die Aufgabe delegiert haben.

Mögliche Fragen im Gespräch

• Was verbauen Sie sich dadurch, dass Sie Kollegen oder Schwesterabteilungen angehen oder herablassend behandeln?
• Ist das Verhalten wirklich klug, wenn Sie andere, bei aller berechtigten Kritik, nieder machen?
• Was werden die anderen von Ihnen halten?
• Kommen Sie mit diesem Verhalten langfristig an Ihr Ziel? (Wahrscheinlich nein. Denn auch die stillen, zurückhaltenden Mitarbeiter haben Ihre „Waffen“ und können durch Dienst nach Vorschrift einen solchen Mitarbeiter effektiv ausbremsen.)
• Wie könnten Sie anders Ihr Ziel erreichen?

Wie Sie Gespräche mit schwierigen Mitarbeitern abschließen

Am besten beenden Sie Gespräche mit schwierigen Mitarbeitern, wenn Sie ein (Teil-) Ergebnis erreicht haben. So verwässern Sie  das Erreichte nicht durch weitere Gesprächsschleifen.

Oder Sie sind in einer Sackgasse gelandet. Auch dann sollten Sie das Gespräch beenden, um nicht zu viel Kraft in ausweglose Situationen zu stecken.

Fassen Sie das Gespräch oder die Ergebnisse am Ende noch mal zusammen („Was haben wir besprochen und erreicht?“) und bringen Sie es mit dem Gesprächsanlass in Verbindung („Was war unser Thema und Ziel“).

Oder besser noch: Sie lassen diese Punkte Ihrem Gegenüber zusammenfassen!

So haben Sie größere Gewissheit, was angekommen ist.

Fazit

Wenn die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter Sie als Führungskraft immer wieder herausfordert und Ihre Führungsrolle anzweifelt, sprechen Sie es an und benennen Sie klar und deutlich, wer die Verantwortung und damit das Sagen hat – nämlich Sie!

Die Basis für Gespräche mit schwierigen Mitarbeitern haben Sie hier gelernt, wie es vorbereiten, durchführen und abschließen.

Beste Grüße aus Hamburg

Ihr Stefan Brandt