Erwartungen an eine neue Führungskraft – Ein Podcast-Interview

Anhand eines realen Interviews mit Artur, einem Vertriebsleiter, erfährst du, wie du typische Stolpersteine umgehst, Widerstände im Team meisterst und die ersten 100 Tage souverän überstehst. Du lernst aus den echten Erfahrungen einer Führungskraft, die diesen Weg gerade selbst gegangen ist – ohne unnötige Theorie, sondern mit konkreten Geschichten und praktischen Tipps, die dir helfen, selbstbewusst und erfolgreich in deiner neuen Rolle zu starten. Wenn du wissen willst, wie du Vertrauen aufbaust, die Erwartungen an eine neue Führungskraft erfüllst und dich im Team etablierst, dann ist dieser Artikel ein Muss für dich.

Lesedauer: ca. 7 Minuten

Plötzlich bist du keine Kollegin oder kein Kollege mehr, sondern die neue Führungskraft.

Eben noch Teil des Teams, jetzt bist du diejenige oder derjenige, der für die Performance und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden verantwortlich ist.

Klingt aufregend?

Definitiv.

Klingt herausfordernd?

Unbedingt.

Denn der Schritt vom Kollegen zur Führungskraft wird oft unterschätzt.

Wie sich dieser Übergang anfühlt und welche Fallstricke es gibt, habe ich in einem Interview mit Artur, einem neuen Vertriebsleiter, besprochen.

Artur hat uns einen ehrlichen und detaillierten Einblick gegeben, wie er seine ersten 100 Tage gemeistert hat und mit welchen Stolpersteinen er kämpfen musste.

Wenn du dir das Interview im Original anhören willst, kannst du das hier machen.

Der Start in die Führungsrolle: Erwartungen und Realität

„Die ersten 100 Tage gelten ja als der „Make-or-Break“-Zeitraum“, erzählt Artur.

„Und ich muss sagen, die Erwartungen an eine neue Führungskraft sind enorm hoch – sowohl vom Unternehmen als auch vom Team.

Ich habe gleich gemerkt, dass es nicht nur darum geht, meine Aufgaben zu erfüllen, sondern auch, mich als Führungskraft zu positionieren.

Aber wie genau?“

Artur erinnert sich noch gut an seine erste Zeit.

Er war nervös, wollte alles richtig machen und das Team von Anfang an für sich gewinnen.

„Ich bin in eine komplett neue Rolle gekommen und hatte viele Ideen im Kopf, aber keine Ahnung, wie ich sie umsetzen sollte, ohne gleich als Besserwisser rüberzukommen.

Die Erwartungen an eine neue Führungskraft sind hoch, und die Fallhöhe ist es auch.“

Die ersten Fehler – und was man daraus lernen kann

Als Artur anfing, machte er, wie viele neue Führungskräfte, einige klassische Fehler.

Er wollte schnell zeigen, dass er die Kontrolle hat und direkt positive Veränderungen bewirken.

„Ich erinnere mich an eine Situation“, erzählt er.

„Ich wollte das Reporting im Team ändern, damit ich schneller einen Überblick habe.

Doch anstatt das ruhig und in Absprache einzuführen, habe ich es einfach durchgedrückt.

Die Reaktion?

Totale Ablehnung.

Ich habe schnell gemerkt, dass ich die Teamdynamik komplett unterschätzt hatte.“

Die Erwartungen an eine neue Führungskraft beinhalten oft, dass sie das Team sofort versteht und die richtigen Entscheidungen trifft.

Doch das ist kaum möglich, wenn man erst seit wenigen Wochen dabei ist.

„Was ich gelernt habe, ist: Nimm dir Zeit.

Beobachte.

Frage nach, bevor du etwas änderst.

Das Vertrauen aufzubauen ist wichtiger, als schnell Resultate zu liefern“, rät Artur.

Der Umgang mit Widerständen: „Und dann gab es diese WhatsApp-Gruppen…“

Artur erzählte mir eine Anekdote, die wahrscheinlich viele neue Führungskräfte nachvollziehen können.

„Es war etwa einen Monat nach meinem Start, als ich herausfand, dass es im Team mehrere WhatsApp-Gruppen gab, von denen ich nichts wusste.

Ich dachte mir: Was ist denn hier los? Warum schließen sie mich aus? Das hat mich echt getroffen.“

Er fühlte sich wie ein Außenseiter im eigenen Team.

„Erst wollte ich das Thema gar nicht ansprechen, um nicht kleinlich zu wirken, aber dann habe ich mich überwunden und es einfach mal in einer Teamsitzung zur Sprache gebracht.“

Artur erklärte ruhig, dass es ihn verunsichert habe, nicht zu wissen, was in diesen Gruppen besprochen wird, und dass er sich mehr Transparenz wünschen würde.

„Ich war überrascht, wie offen die Reaktion war.

Einige im Team wussten gar nicht, dass es mich so gestört hatte.

Andere haben dann direkt gesagt, dass diese Gruppen nur zur Abstimmung von Kleinigkeiten dienen und ich mir keine Sorgen machen soll.

Von da an habe ich verstanden, dass viele Widerstände gar nicht bewusst aufgebaut werden.

Oft liegen Missverständnisse zugrunde.“

Die Erwartungen an eine neue Führungskraft beinhalten auch, dass sie solche Herausforderungen souverän meistert.

Doch das ist leichter gesagt als getan.

Artur hat es geschafft, das Thema auf eine Weise anzusprechen, die nicht bedrohlich, sondern konstruktiv war.

Fehlerkultur etablieren: Warum es okay ist, Fehler zu machen

„Eines meiner größten Learnings war: Es ist okay, Fehler zu machen“, erzählt Artur offen.

„Ich hatte wahnsinnige Angst davor, vor meinem Team inkompetent zu wirken.

Immerhin bin ich derjenige, der die Richtung vorgeben soll.

Aber weißt du was?

Genau das Gegenteil war der Fall.“

Artur erzählt von einer Situation, in der er in einem Meeting eine Entscheidung traf, die sich später als falsch herausstellte.

„Ich habe das vor dem Team zugegeben.

Und weißt du, was passiert ist?

Sie haben mich nicht als Versager gesehen, sondern als jemanden, der reflektiert und daraus lernt.

Das hat mir unglaublich geholfen, diese Erwartungen an eine neue Führungskraft zu relativieren.“

Durch seine Offenheit hat Artur eine Fehlerkultur geschaffen, in der nicht nur er selbst, sondern auch seine Mitarbeitenden sich trauen, Schwächen zuzugeben.

„Das war ein echter Gamechanger“, sagt er.

„Als Führungskraft prägst du das Klima im Team.

Wenn du Authentizität vorlebst, folgen die anderen.“

Ein Balanceakt zwischen Kontrolle und Vertrauen

Ein weiteres Thema, das wir im Interview besprochen haben, ist die Balance zwischen Kontrolle und Vertrauen.

„Am Anfang wollte ich alles genau wissen, jedes Detail verstehen“, gesteht Artur.

„Aber irgendwann habe ich gemerkt, dass das den Leuten das Gefühl gibt, ich würde ihnen misstrauen.“

Die Erwartungen an eine neue Führungskraft beinhalten oft auch die Fähigkeit, loszulassen.

„Ich habe gelernt, dass Führung nicht bedeutet, alles selbst zu machen oder zu kontrollieren, sondern Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen meine Leute erfolgreich sein können.

Es war ein hartes Stück Arbeit, diesen Kontrollzwang abzulegen, aber es hat sich gelohnt.“

Heute sieht Artur seine Aufgabe mehr darin, als Coach und Unterstützer zu agieren.

„Ich stelle Fragen, gebe Feedback und lasse Raum, damit sie ihre Lösungen selbst finden können.

Das war ein Prozess, aber jetzt sind wir auf einem viel besseren Weg.“

Schwierige Gespräche erfolgreich meistern

Natürlich haben wir auch über die heiklen Momente gesprochen – über die unangenehmen Gespräche, die jede Führungskraft früher oder später führen muss.

„Ich hatte einen Mitarbeiter, bei dem ich gemerkt habe, dass er nicht performt.

Die Erwartungen an eine neue Führungskraft beinhalten auch, dass sie solche Themen ansprechen und lösen kann.“

Artur wollte es zuerst nicht so richtig angehen, aus Angst, den Kollegen zu demotivieren.

„Doch dann habe ich es mir einfach vorgenommen: Ruhig und respektvoll ansprechen.

Ich habe ihn gefragt, wie er seine Leistung selbst einschätzt und was ihm vielleicht fehlt, um besser zu performen.

Es stellte sich heraus, dass er einfach unsicher war, wie er bestimmte Aufgaben angehen sollte.

Wir haben das besprochen und einen Entwicklungsplan aufgestellt.“

Diese Form der Gesprächsführung hat das Vertrauen zwischen Artur und seinem Team enorm gestärkt.

„Es geht nicht darum, jemanden fertigzumachen, sondern darum, ihm zu helfen, sich zu entwickeln.

Genau das habe ich auch im Leadership Starter Kit gelernt“, erzählt er lächelnd.

Das Leadership Starter Kit: Eine Unterstützung für neue Führungskräfte

In unserem Gespräch erwähnte Artur mehrfach, dass er in den ersten Monaten oft unsicher war, wie er die Erwartungen an eine neue Führungskraft erfüllen sollte.

„Ich wusste nicht, wie ich es schaffen sollte, all diesen Anforderungen gerecht zu werden.

Zum Glück hatte ich das Leadership Starter Kit, das mir geholfen hat, Klarheit in meine Rolle zu bringen und die typischen Stolperfallen zu vermeiden.“

Er erklärt: „Es hat mir nicht nur dabei geholfen, die Erwartungen an eine neue Führungskraft besser zu verstehen, sondern auch gezeigt, wie ich Vertrauen aufbauen, Autorität zeigen und schwierige Gespräche souverän führen kann.“

Fazit: Was macht den Unterschied?

Artur hat uns im Interview gezeigt, dass der Weg zur erfolgreichen Führungskraft kein gerader ist.

Die Erwartungen an eine neue Führungskraft sind hoch und oft nicht klar formuliert.

Doch mit Geduld, der Bereitschaft zu lernen und der richtigen Unterstützung – wie zum Beispiel dem Leadership Starter Kit – kannst du den Übergang erfolgreich meistern.

Wenn du während des Lesens gemerkt hast, dass dir das Thema der ersten 100 Tage doch noch die ein oder andere Schwierigkeit bereitet, dann solltest du an diesem Thema arbeiten.

In meinem Onlinekurs zeige ich dir Schritt für Schritt, wie du die ersten 100 Tage erfolgreich meisterst. Wenn du dich gerade in dieser Umbruchphase befindest und merkst, dass es noch an der ein oder anderen Stelle hakt, dann ist das Leadership Starter Kit genau das Richtige für dich.

Hol dir hier das Leadership Starter Kit und meistere die ersten 100 Tage als Führungskraft souverän und selbstbewusst.

Starte jetzt und lege von Anfang an den Grundstein für deinen Führungserfolg!

Stefan

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