Die 7 häufigsten Fehler neuer Führungskräfte – und wie du sie vermeidest

Viele Fehler neuer Führungskräfte entstehen nicht aus Unfähigkeit, sondern aus guten Absichten. Du willst helfen, gemocht werden und zeigen, was du kannst – und tappst genau dadurch in typische Führungsfallen. In diesem Artikel zeige ich dir die 7 häufigsten Fehler und was du stattdessen tun kannst.

Du bist gerade Führungskraft geworden und willst deinen Job richtig gut machen.

Also gibst du alles.

Du hilfst deinen Mitarbeitenden, wo du kannst. Du hältst ihnen den Rücken frei. Du kontrollierst wichtige Aufgaben lieber noch einmal selbst. Du versuchst, Konflikte zu vermeiden. Und natürlich möchtest du zeigen, dass deine Beförderung die richtige Entscheidung war.

Klingt nach ziemlich guten Voraussetzungen für eine gute Führungskraft, oder?

Nicht unbedingt.

Denn einige der häufigsten Fehler neuer Führungskräfte entstehen nicht aus schlechten, sondern aus guten Absichten.

Du willst helfen – und machst deine Mitarbeitenden abhängig.

Du willst gemocht werden – und wirst unklar.

Du willst Ergebnisse sichern – und kontrollierst zu viel.

Du willst etwas bewegen – und veränderst zu schnell.

Und irgendwann stellst du fest: Du arbeitest mehr als früher, aber führst weniger.

Genau deshalb lohnt es sich, diese typischen Führungsfehler früh zu erkennen.

Denn beim Wechsel von der Fachkraft zur Führungskraft verändert sich viel mehr als dein Jobtitel. Dein bisheriges Erfolgsrezept funktioniert plötzlich nicht mehr automatisch.

Als Fachkraft wurdest du dafür bezahlt, selbst gute Lösungen zu finden.

Als Führungskraft besteht deine Aufgabe zunehmend darin, einen Rahmen zu schaffen, in dem andere gute Lösungen finden können.

Und genau an diesem Rollenwechsel scheitern viele der gut gemeinten Versuche, eine besonders gute Führungskraft zu sein.

Genau deshalb ist Rollenklarheit beim Einstieg in Führung so wichtig. Auch Untersuchungen zum Wechsel in die erste Führungsposition zeigen, wie entscheidend es ist, die eigene neue Rolle klar zu definieren.

Fehler 1: Du willst alles selbst machen

Vielleicht kennst du diese Situation.

Ein Mitarbeiter kommt zu dir:

„Ich komme hier gerade nicht weiter. Kannst du mal kurz draufschauen?“

Natürlich kannst du.

Du hast diese Aufgabe früher wahrscheinlich selbst gemacht. Du kennst das Thema. Und nach 30 Sekunden siehst du bereits, wo das Problem liegt.

Jetzt könntest du Fragen stellen. Du könntest deinen Mitarbeiter selbst nach einer Lösung suchen lassen. Du könntest gemeinsam mit ihm überlegen.

Aber währenddessen geht dir ein Gedanke durch den Kopf:

Bis ich das alles erklärt habe, habe ich es dreimal selbst gemacht.

Also sagst du:

„Komm, gib mal her.“

Problem gelöst.

Zumindest sieht es im ersten Moment so aus.

Denn die Aufgabe ist erledigt, dein Mitarbeiter ist erleichtert und du hast gezeigt, dass du fachlich etwas draufhast.

Nur hat dein Mitarbeiter dabei möglicherweise etwas ganz anderes gelernt:

Wenn es schwierig wird, gehe ich zu meiner Führungskraft. Die löst das für mich.

Und genau hier beginnt das Problem.

Am nächsten Tag kommt die nächste Frage. Dann eine Nachricht in Teams. Dann eine E-Mail. Dann steht wieder jemand in deiner Tür.

Irgendwann sitzt du vor einem Berg von Aufgaben und fragst dich:

Warum können meine Leute eigentlich nichts alleine entscheiden?

Die unangenehme Gegenfrage lautet:

Wer hat ihnen beigebracht, mit ihren Problemen immer zu dir zu kommen?

Vielleicht warst du das selbst.

Nicht weil du deinen Mitarbeitenden nichts zutraust. Sondern weil du helfen wolltest.

Aus Hilfsbereitschaft kann Mikromanagement werden

Genau das macht diesen Führungsfehler so tückisch.

Die Absicht dahinter ist gut.

Du möchtest dein Team unterstützen. Du möchtest Qualität sicherstellen. Du möchtest verhindern, dass etwas schiefläuft.

Aber wenn Unterstützung bedeutet, dass du ständig Lösungen vorgibst, Aufgaben zurückholst oder jeden Schritt kontrollierst, nimmst du deinen Mitarbeitenden Verantwortung ab.

Und auf Dauer entsteht genau das Team, das du eigentlich nicht haben möchtest:

Ein Team, das auf deine Entscheidungen wartet.

Ein Team, das sich ständig absichert.

Ein Team, das dich für jede Kleinigkeit braucht.

Und eine Führungskraft, deren Kalender irgendwann explodiert.

Deshalb ist „alles selbst machen“ auch nicht einfach nur ein Problem beim Delegieren.

Es ist vor allem ein Rollenproblem.

Wenn dir genau das schwerfällt, lies auch meinen Artikel darüber, wie du als Führungskraft erfolgreich delegieren kannst, ohne das Gefühl zu haben, die Kontrolle zu verlieren.

Wahrscheinlich bist du Führungskraft geworden, weil du fachlich gut warst. Du hast Probleme gelöst, Verantwortung übernommen und Ergebnisse geliefert.

Das wurde belohnt.

Und jetzt sollst du plötzlich etwas weniger von dem tun, womit du bisher erfolgreich warst.

Genau das macht den Wechsel von der Fachkraft zur Führungskraft so anspruchsvoll.

Ein solcher Rollenwechsel betrifft nicht nur neue Aufgaben, sondern auch das eigene Rollenverständnis. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung beschreibt neue Führungspositionen deshalb ausdrücklich als Situationen, in denen Rollenerwartungen neu ausgehandelt werden müssen.

Dein altes Erfolgsrezept lautete:

Sei gut in dem, was du tust.

Dein neues Erfolgsrezept lautet immer häufiger:

Sorge dafür, dass andere gut in dem werden, was sie tun.

Das bedeutet nicht, dass du deine Mitarbeitenden mit ihren Problemen alleinlassen sollst.

Aber du musst nicht jede Frage sofort mit einer Antwort beantworten.

Manchmal reicht eine Gegenfrage:

„Was würdest du denn machen?“

Oder:

„Welche Möglichkeiten siehst du?“

Und dann hältst du die kurze Stille aus, die möglicherweise entsteht.

Denn genau in diesem Moment passiert etwas Wichtiges: Dein Gegenüber muss selbst anfangen zu denken.

Gute Führung macht dich nicht unentbehrlich

Das ist ein Gedanke, der gerade für neue Führungskräfte ungewohnt sein kann:

Dein Ziel sollte nicht sein, dass dein Team dich für alles braucht.

Im Gegenteil.

Wenn du eine Aufgabe selbst erledigst, brauchst du vielleicht 15 Minuten. Wenn du jemanden befähigst, diese Aufgabe künftig selbstständig zu erledigen, brauchst du beim ersten Mal vielleicht 30 Minuten.

Kurzfristig ist Selbermachen also tatsächlich schneller.

Aber was passiert beim fünften Mal?

Oder beim zehnten?

Irgendwann braucht dein Mitarbeiter dich für diese Aufgabe nicht mehr.

Und genau dann hast du als Führungskraft etwas erreicht.

Eine gute Führungskraft erkennst du nicht daran, dass ohne sie alles zusammenbricht.

Du erkennst sie auch daran, dass ihr Team Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen kann, wenn sie nicht da ist.

Dafür musst du allerdings etwas aushalten können:

Andere Menschen werden Dinge anders machen als du.

Vielleicht manchmal sogar schlechter.

Zumindest am Anfang.

Aber anders bedeutet nicht automatisch falsch.

Deine Mitarbeitenden müssen keine Kopien von dir werden. Deine Aufgabe ist es, Ziel und Rahmen klarzumachen und Verantwortung dort zu lassen, wo sie hingehört.

Beobachte dich deshalb einmal in den nächsten Tagen:

Wie häufig kommt jemand mit einem Problem zu dir – und wie schnell lieferst du die Lösung?

Vielleicht stellst du beim nächsten Mal zunächst nur eine Frage.

Denn aus einem gut gemeinten

„Komm, ich mache das schnell“

kann erstaunlich schnell ein Team entstehen, das ohne dich kaum noch Entscheidungen trifft.

Und manchmal steckt hinter diesem ständigen Helfen noch etwas ganz anderes.

Der Wunsch, für alle da zu sein.

Niemanden vor den Kopf zu stoßen.

Und vor allem:

von den eigenen Mitarbeitenden gemocht zu werden.

Genau da beginnt der zweite große Fehler neuer Führungskräfte.

Deine Aufgabe als Führungskraft ist nicht, möglichst viele Probleme zu lösen. Deine Aufgabe ist, ein Team aufzubauen, das immer mehr Probleme selbst lösen kann.

Fehler 2: Du willst Kumpel bleiben, statt zu führen

Dieser Fehler trifft besonders häufig Führungskräfte, die aus dem eigenen Team heraus befördert wurden.

Gestern warst du noch Kollege.

Ihr habt zusammen Mittag gegessen, euch über schwierige Kunden geärgert und vielleicht auch mal gemeinsam den Kopf über eine Entscheidung „von oben“ geschüttelt.

Und heute bist du plötzlich Führungskraft.

Du sitzt immer noch mit denselben Menschen am Tisch. Du bist immer noch derselbe Mensch. Aber deine Rolle ist eine andere.

Und genau das kann sich ziemlich komisch anfühlen.

Denn natürlich möchtest du nicht plötzlich zum distanzierten Chef mutieren. Du möchtest nahbar bleiben, weiterhin dazugehören und auf keinen Fall den Eindruck vermitteln:

Kaum befördert – und schon hält er sich für etwas Besseres.

Also versuchst du vielleicht, möglichst viel so zu lassen wie vorher.

Das Problem dabei:

Die Beziehung zu deinen ehemaligen Kollegen hat sich bereits verändert – ob du das möchtest oder nicht.

Nicht unbedingt menschlich.

Aber in Bezug auf deine Verantwortung.

Du entscheidest jetzt möglicherweise über Aufgaben, Urlaub, Prioritäten oder Entwicklungsmöglichkeiten. Du musst Erwartungen formulieren. Du musst Leistungen beurteilen. Und irgendwann wirst du einem Menschen, mit dem du gestern noch auf Augenhöhe als Kollege gearbeitet hast, sagen müssen:

„So reicht mir das nicht.“

Spätestens dann funktioniert „Wir sind doch alle Kumpels“ nicht mehr.

Der Wunsch, gemocht zu werden, macht Führung schnell unklar

Stell dir vor, ein Mitarbeiter aus deinem Team kommt regelmäßig zu spät.

Beim ersten Mal sagst du nichts.

Kann passieren.

Beim zweiten Mal drückst du noch einmal ein Auge zu.

Beim dritten Mal ärgerst du dich bereits.

Aber ihr versteht euch gut. Und du möchtest jetzt wegen zehn Minuten nicht plötzlich den Chef raushängen lassen.

Also schweigst du.

Kurzfristig fühlt sich das angenehm an.

Du hast keinen Konflikt.

Der Mitarbeiter ist nicht sauer.

Die Stimmung bleibt gut.

Nur hast du trotzdem geführt.

Du hast nämlich durch dein Schweigen eine Botschaft gesendet: Es ist okay.

Und diese Botschaft hören möglicherweise auch die anderen.

Die Kollegin, die jeden Morgen pünktlich da ist.

Der Mitarbeiter, der sich an eure Vereinbarungen hält.

Sie erleben, dass Regeln offenbar unterschiedlich wichtig sind – je nachdem, wie konsequent du sie ansprichst.

Und irgendwann musst du vielleicht doch reagieren.

Nach sechs Wochen sagst du:

„Du, das mit deiner Unpünktlichkeit geht so nicht weiter.“

Und dein Mitarbeiter antwortet:

„Warum sagst du das denn jetzt? Bisher war es doch auch kein Problem.“

Eine berechtigte Frage.

Das ist das Tückische an einem starken Harmoniebedürfnis:

Kurzfristig vermeidest du Konflikte. Langfristig produzierst du häufig größere.

Gute Führung bedeutet nicht, dass dich alle mögen

Hinter diesem Verhalten steckt häufig eine Vorstellung, die ich bei neuen Führungskräften immer wieder erlebe:

Wenn ich eine gute Führungskraft bin, mögen mich meine Mitarbeitenden.

Natürlich ist es angenehm, wenn dein Team dich sympathisch findet.

Du musst auch nicht künstlich Distanz herstellen, nur weil auf deiner Visitenkarte jetzt „Teamleitung“ steht.

Du darfst lachen.

Du darfst persönlich sein.

Du darfst mit deinen Leuten einen Kaffee trinken.

Du darfst zugeben, dass du etwas nicht weißt.

Menschlichkeit und Führung widersprechen sich nicht.

Aber Beliebtheit darf nicht zu deinem wichtigsten Maßstab werden.

Denn Führung beinhaltet Situationen, in denen du Menschen enttäuschen wirst.

Du wirst Nein sagen müssen.

Du wirst Entscheidungen treffen, die nicht allen gefallen.

Du wirst Grenzen setzen.

Du wirst Erwartungen formulieren.

Und vielleicht wird ein Mitarbeiter nach einem Gespräch mit dir denken:

Das finde ich gerade richtig blöd.

Das darf sein.

Die entscheidende Frage lautet nicht:

„Sind jetzt noch alle mit mir zufrieden?“

Sondern:

„War ich klar, fair und respektvoll?“

Das ist ein entscheidender Unterschied.

Du bist als Führungskraft nicht dafür verantwortlich, jede Enttäuschung deiner Mitarbeitenden zu verhindern.

Deine Mitarbeitenden sind erwachsene Menschen. Sie dürfen anderer Meinung sein. Sie dürfen enttäuscht sein. Und ja, sie dürfen dich auch mal doof finden.

Nähe und Klarheit sind keine Gegensätze

Gerade Führungskräfte, die sehr menschlich und empathisch führen möchten, geraten schnell in eine falsche Alternative:

Entweder ich bin verständnisvoll – oder ich bin konsequent.

Aber du musst dich nicht entscheiden.

Du kannst Verständnis dafür haben, warum jemand eine Deadline nicht eingehalten hat – und trotzdem deutlich machen, dass die Deadline wichtig war.

Du kannst einen Mitarbeiter persönlich sehr mögen – und trotzdem seine Leistung kritisieren.

Du kannst nahbar sein – und trotzdem eine Grenze setzen.

Empathie ohne Klarheit wird schnell zur Beliebigkeit. Klarheit ohne Empathie wird schnell zur Härte. Gute Führung braucht beides.

Und interessanterweise entsteht Respekt häufig genau dort.

Nicht weil du besonders streng auftrittst.

Sondern weil deine Mitarbeitenden wissen, woran sie bei dir sind.

Wenn du Ja sagst, meinst du Ja.

Wenn du Nein sagst, meinst du Nein.

Wenn dich etwas stört, sprichst du es an.

Und wenn jemand gute Arbeit macht, sagst du auch das.

Das schafft Verlässlichkeit.

Der Rollenwechsel von der Fachkraft zur Führungskraft bedeutet deshalb nicht, dass du plötzlich ein anderer Mensch werden musst.

Aber du solltest aufhören, so zu tun, als hätte sich nichts verändert.

Denn dein Team braucht nicht unbedingt einen weiteren Kumpel.

Es braucht eine Führungskraft, die menschlich bleibt und gleichzeitig Orientierung gibt.

Und damit sind wir bei einem Problem, das häufig gar nicht als Führungsfehler erkannt wird.

Denn viele Führungskräfte sind überzeugt, dass sie ihrem Team Orientierung geben.

Sie haben schließlich gesagt, was sie wollen.

Nur leider ist etwas gesagt zu haben noch lange nicht dasselbe wie klar kommuniziert zu haben.

Fehler 3: Du kommunizierst zu wenig oder zu unklar

„Kannst du die Präsentation bitte zeitnah fertig machen? Die ist wirklich wichtig.“

Klingt doch eigentlich klar.

Dein Mitarbeiter sagt:

„Ja, mache ich.“

Du gehst aus dem Gespräch und denkst: erledigt.

Zwei Tage später schaust du in den Projektordner.

Keine Präsentation.

Du wirst nervös.

Am nächsten Morgen fragst du:

„Wie weit bist du eigentlich?“

Und dein Mitarbeiter antwortet völlig entspannt:

„Da wollte ich heute Nachmittag rangehen.“

Und du denkst:

Wie bitte? Ich habe doch gesagt, dass das wichtig ist!

Willkommen bei einem der häufigsten Missverständnisse im Führungsalltag.

Du hast etwas gesagt.

Aber dein Gegenüber hat möglicherweise etwas völlig anderes verstanden.

„Zeitnah“ ist keine klare Deadline

Was bedeutet „zeitnah“?

Heute?

Morgen?

Bis Ende der Woche?

Und was bedeutet „wichtig“?

Wichtiger als die anderen fünf Aufgaben, die gerade ebenfalls auf dem Schreibtisch liegen?

Für dich war möglicherweise vollkommen klar, was du gemeint hast.

Nur konnte dein Mitarbeiter deine Gedanken leider nicht lesen.

Das klingt banal. Im Führungsalltag hat es aber enorme Auswirkungen.

Denn unklare Kommunikation erzeugt nicht nur schlechte Ergebnisse.

Sie erzeugt Unsicherheit.

Mitarbeitende beginnen zu interpretieren:

Wie dringend ist das wirklich?

Was genau erwartet meine Führungskraft?

Darf ich das selbst entscheiden?

Soll ich lieber noch einmal nachfragen?

Und damit passiert etwas Interessantes: Je weniger Orientierung du gibst, desto stärker sichern sich Menschen möglicherweise bei dir ab.

Plötzlich bekommst du genau die Rückfragen, über die du dich anschließend ärgerst.

Klarheit ist kein Mikromanagement

Gerade neue Führungskräfte formulieren manchmal bewusst vorsichtig.

Sie wollen nicht autoritär wirken.

Also heißt es:

„Vielleicht könntest du …“

„Es wäre gut, wenn …“

„Schau doch mal, ob du …“

Das fühlt sich freundlich an.

Nur muss dein Gegenüber anschließend herausfinden, was davon eigentlich Wunsch, Vorschlag oder klare Erwartung war.

Klar zu führen bedeutet nicht, dass du jeden einzelnen Arbeitsschritt vorgibst.

Im Gegenteil.

Du kannst beim Was sehr klar sein und beim Wie viel Freiheit lassen.

Zum Beispiel:

„Ich brauche die fertige Präsentation am Donnerstag bis 15 Uhr. Entscheidend sind für mich diese drei Punkte.“

Das Ziel ist klar.

Der Zeitpunkt ist klar.

Die entscheidenden Erwartungen sind klar.

Wie dein Mitarbeiter die Präsentation erstellt, wann er daran arbeitet und welchen Weg er dafür wählt, kann trotzdem seine Verantwortung bleiben.

Das ist der Unterschied zwischen Orientierung und Kontrolle.

Du setzt einen klaren Rahmen, ohne deinem Gegenüber jeden Schritt vorzuschreiben.

Und genau dieser Rahmen ermöglicht Selbstständigkeit.

Prüfe nicht, was du gesagt hast – prüfe, was angekommen ist

Eine der hilfreichsten Veränderungen in der Kommunikation beginnt deshalb mit einem Perspektivwechsel.

Frag dich nach einem Gespräch nicht nur:

Habe ich das erklärt?

Sondern:

Weiß mein Gegenüber jetzt wirklich, was von ihm erwartet wird?

Ist das gewünschte Ergebnis klar?

Ist klar, warum es wichtig ist?

Gibt es einen Termin?

Und weiß die Person, welchen Entscheidungsspielraum sie hat?

Je klarer diese Punkte sind, desto weniger muss dein Team raten.

Und desto leichter können deine Mitarbeitenden Verantwortung übernehmen.

Aber Kommunikation wird besonders dann anspruchsvoll, wenn du nicht nur sagen musst, was du möchtest.

Sondern wenn du sagen musst, dass etwas nicht gut gelaufen ist.

Und genau dort wird aus einem Kommunikationsproblem sehr schnell der nächste typische Führungsfehler:

Du weißt längst, dass du etwas ansprechen solltest.

Aber du schiebst das Gespräch vor dir her.

Fehler 4: Du vermeidest Feedback und unangenehme Gespräche

Du weißt längst, dass du etwas ansprechen solltest.

Ein Mitarbeiter liefert zum dritten Mal zu spät.

Eine Mitarbeiterin reagiert in Meetings regelmäßig ziemlich ruppig auf andere.

Jemand macht immer wieder denselben Fehler.

Oder du merkst schlicht: Die Leistung entspricht nicht dem, was du erwartest.

Eigentlich ist die Sache klar.

Du müsstest ein Gespräch führen.

Und dann beginnt dieses wunderbare innere Verhandeln:

Vielleicht war es nur eine Ausnahme.

Die hat gerade auch wirklich viel um die Ohren.

Der weiß bestimmt selbst, dass das nicht gut war.

Ich beobachte das erstmal noch ein bisschen.

Und irgendwann kommt der Klassiker:

„Vielleicht erledigt sich das Problem ja von alleine.“

Das kann passieren.

Führungsprobleme besitzen diese Eigenschaft allerdings eher selten.

Warum wir unangenehme Gespräche so gerne verschieben

Das Interessante ist: Meistens weißt du durchaus, dass du Feedback geben solltest.

Das eigentliche Problem liegt woanders.

Du weißt nicht, was danach passiert.

Vielleicht ist dein Gegenüber enttäuscht.

Vielleicht rechtfertigt sich die Person.

Vielleicht wird sie ärgerlich.

Vielleicht sagt sie:

„Das sehe ich völlig anders.“

Und plötzlich befindest du dich mitten in einer Situation, die du eigentlich vermeiden wolltest.

Also schweigst du.

Kurzfristig ist das angenehm.

Aber stell dir eine wichtige Frage:

Für wen ist dein Schweigen eigentlich angenehm?

Für deinen Mitarbeiter?

Oder hauptsächlich für dich?

Denn wenn jemand regelmäßig einen Fehler macht und du nichts sagst, kann diese Person auch nichts verändern.

Vielleicht geht sie sogar davon aus, dass alles in Ordnung ist.

Und dann sitzt ihr drei Monate später im Mitarbeitergespräch und du sagst:

„Da gibt es übrigens schon länger ein Thema.“

Aus Sicht deines Mitarbeiters stellt sich dann völlig zu Recht die Frage:

Warum erfahre ich das erst jetzt?

Klares Feedback ist eine Form von Wertschätzung

Gerade wenn du menschlich führen möchtest, lohnt sich ein anderer Blick auf Feedback.

Feedback ist nicht automatisch Kritik.

Und Klarheit ist kein persönlicher Angriff.

Im Gegenteil: Wenn du etwas Wichtiges frühzeitig ansprichst, gibst du deinem Gegenüber überhaupt erst die Möglichkeit, sein Verhalten zu verändern.

Du könntest zum Beispiel sagen:

„Wir hatten vereinbart, dass die Unterlagen Dienstag fertig sind. Sie kamen Donnerstag. Das ist jetzt zum zweiten Mal passiert. Ich möchte mit dir besprechen, wie wir sicherstellen, dass unsere Vereinbarungen künftig eingehalten werden.“

Das ist etwas völlig anderes als:

„Du bist einfach unzuverlässig.“

Im ersten Fall sprichst du über beobachtbares Verhalten und eine klare Erwartung.

Im zweiten Fall bewertest du den Menschen.

Diese Unterscheidung ist entscheidend.

Sprich über das Verhalten, ohne die Person abzuwerten.

Wie du solche Gespräche konkret aufbaust und Rückmeldungen so formulierst, dass sie klar bleiben, ohne dein Gegenüber anzugreifen, zeige ich dir ausführlicher in meinem Artikel zum Thema Feedback geben.

Damit kann ein Gespräch immer noch unangenehm sein.

Und genau das solltest du als Führungskraft aushalten können.

Denn wir verwechseln erstaunlich häufig zwei Dinge:

unangenehm und falsch.

Ein Gespräch kann unangenehm und trotzdem notwendig sein.

Eine Grenze kann Widerstand auslösen und trotzdem sinnvoll sein.

Ein Mitarbeiter kann enttäuscht aus deinem Büro gehen und trotzdem ein wichtiges Feedback bekommen haben.

Deine Aufgabe ist nicht, jede unangenehme Emotion zu verhindern.

Deine Aufgabe ist, klar, respektvoll und fair zu führen.

Deshalb stell dir einmal eine ganz konkrete Frage:

Welches Gespräch schiebst du gerade vor dir her?

Wahrscheinlich ist dir gerade sofort eine Situation eingefallen.

Dann frag dich nicht nur:

Wie unangenehm wird dieses Gespräch?

Frag dich auch:

Was passiert, wenn ich es weitere vier Wochen nicht führe?

Denn Führung bedeutet nicht nur, gute Beziehungen zu deinen Mitarbeitenden zu haben.

Führung bedeutet auch, Entwicklung möglich zu machen.

Und damit verschiebt sich dein Blick automatisch weg von dir und hin zu deinem Team.

Genau das führt uns zu einem Rollenwechsel, der für viele neue Führungskräfte schwieriger ist, als er zunächst klingt.

Fehler 5: Du stellst deinen eigenen Erfolg über den Erfolg deines Teams

Bevor du Führungskraft wurdest, war die Sache relativ einfach.

Du hast eine gute Präsentation gehalten?

Dein Erfolg.

Du hast ein schwieriges Kundenproblem gelöst?

Dein Erfolg.

Du hast ein Projekt gerettet?

Dein Erfolg.

Du hast eine brillante Idee gehabt?

Wieder dein Erfolg.

Über Jahre hast du gelernt:

Wenn ich gute Arbeit leiste, werde ich gesehen.

Und dann wirst du befördert.

Nur bekommt dein inneres Betriebssystem leider nicht automatisch ein Update.

Du möchtest weiterhin zeigen, was du kannst.

Vielleicht sogar noch stärker als vorher.

Schließlich möchtest du beweisen, dass du die richtige Person für die Führungsposition bist.

Also hast du im Meeting schnell eine Lösung.

Du übernimmst die wichtige Präsentation lieber selbst.

Wenn es beim Kunden schwierig wird, springst du ein.

Und wenn ein Projekt erfolgreich abgeschlossen wird, stehst du vielleicht ganz selbstverständlich vorne.

Das Problem daran:

Dein Maßstab für Erfolg hat sich verändert.

Als Führungskraft musst du nicht mehr überall selbst glänzen

Stell dir vor, dein Team arbeitet wochenlang an einem wichtigen Projekt.

Am Ende läuft alles hervorragend.

Der Kunde ist begeistert.

Dein eigener Chef sagt:

„Super gemacht!“

Und du antwortest:

„Danke.“

Kleine Situation.

Aber sie sagt viel darüber aus, wie du deine Rolle verstehst.

Denn wer hat es denn super gemacht?

Natürlich hattest du als Führungskraft deinen Anteil.

Aber vielleicht hat Anna das Projekt vorangetrieben.

Mehmet hat das entscheidende Problem beim Kunden gelöst.

Und Julia hat dafür gesorgt, dass ihr den Termin halten konntet.

Dann kannst du genau das sichtbar machen.

„Danke. Das Lob gehört vor allem meinem Team. Anna hat das Projekt gesteuert, Mehmet hat beim Kunden eine richtig gute Lösung gefunden und Julia hat uns beim Zeitplan den Rücken freigehalten.“

Machst du dich dadurch kleiner?

Nein.

Du machst dein Team größer.

Und Mitarbeitende merken sehr genau, ob ihre Führungskraft Erfolge weitergibt – oder sie für sich beansprucht.

Dein Erfolg trägt nicht mehr immer deinen Namen

Das ist eine der größten Umstellungen beim Wechsel von der Fachkraft zur Führungskraft.

Deine eigene Leistung wird teilweise unsichtbarer.

Du führst ein gutes Gespräch und ein Mitarbeiter arbeitet drei Monate später deutlich selbstständiger.

Du traust einer Mitarbeiterin eine anspruchsvolle Aufgabe zu und sie wächst daran.

Du klärst frühzeitig einen Konflikt und verhinderst damit, dass daraus ein riesiges Problem entsteht.

Du sorgst dafür, dass dein Team eine klare Richtung hat.

Das alles ist Führungsleistung.

Nur steht nicht jedes Mal dein Name auf dem Ergebnis.

Und das muss man erstmal aushalten.

Denn wenn du weiterhin Anerkennung nach den Regeln deiner alten Fachrolle suchst, wirst du automatisch versuchen, selbst möglichst viel zu leisten.

Dabei verändert sich die entscheidende Frage.

Nicht mehr nur:

„Was habe ich heute geschafft?“

Sondern zunehmend:

„Was habe ich heute ermöglicht?“

Hast du einem Mitarbeiter Verantwortung gegeben?

Hast du jemanden sichtbar gemacht?

Hast du einen Rahmen geschaffen, in dem dein Team selbst eine gute Lösung entwickeln konnte?

Hast du vielleicht sogar erlebt, dass jemand aus deinem Team eine bessere Idee hatte als du?

Perfekt.

Genau dafür hast du ein Team.

Du musst nicht der klügste Mensch im Raum sein

Das kann für neue Führungskräfte unglaublich entlastend sein.

Du musst nicht überall die beste Antwort haben.

Du musst nicht jedes Problem selbst lösen.

Und du musst schon gar nicht beweisen, dass deine Beförderung richtig war, indem du doppelt so viel leistest wie alle anderen.

Dein Erfolg bekommt eine andere Definition:

Gute Führung macht andere erfolgreich.

Dazu gehört auch, interessante Aufgaben abzugeben.

Lass Mitarbeitende präsentieren.

Lass sie Entscheidungen vorbereiten.

Lass sie ihre Ideen selbst vorstellen.

Gib Anerkennung weiter.

Und übernimm gleichzeitig Verantwortung, wenn etwas schiefläuft.

Ein schöner Grundsatz dafür lautet:

Erfolg weitergeben. Verantwortung übernehmen.

Wenn dir dieser Perspektivwechsel gelingt, musst du nicht mehr permanent beweisen, dass du die richtige Person für den Job bist.

Und genau dieser Beweisdruck steckt häufig hinter einem weiteren Fehler.

Du bekommst eine neue Führungsposition und denkst:

Jetzt muss man aber auch möglichst schnell sehen, dass sich mit mir etwas verändert.

Und schon wird umgebaut, optimiert und neu organisiert – bevor du überhaupt verstanden hast, warum dein Team manche Dinge so macht, wie es sie macht.

Dein Erfolg als Führungskraft zeigt sich nicht darin, wie sehr du selbst glänzt. Sondern darin, wie gut deine Mitarbeitenden ohne dein ständiges Eingreifen werden.

Fehler 6: Du willst sofort alles umkrempeln

Du hast die neue Führungsposition bekommen.

Natürlich möchtest du etwas bewegen.

Du hast Ideen. Du siehst Verbesserungspotenzial. Und wahrscheinlich fallen dir schon in den ersten Tagen Dinge auf, bei denen du denkst:

Warum machen wir das eigentlich so kompliziert?

Brauchen wir dieses Meeting wirklich?

Warum dauert dieser Prozess so lange?

Und wozu um alles in der Welt brauchen wir dafür drei Excel-Listen?

Vielleicht hast du sogar recht.

Vielleicht ist das Meeting tatsächlich überflüssig. Vielleicht ist der Prozess unnötig kompliziert. Und vermutlich würde die Welt auch mit zwei Excel-Listen weiterexistieren.

Trotzdem solltest du vorsichtig sein.

Denn gerade am Anfang deiner Führungsrolle gibt es einen entscheidenden Unterschied zwischen dir und deinem Team:

Du hast den frischen Blick – dein Team kennt die Geschichte.

Bevor du etwas veränderst, solltest du verstehen, warum es so ist

Ein Prozess, der für dich völlig unsinnig aussieht, ist vielleicht vor zwei Jahren entstanden, weil vorher regelmäßig etwas schiefgelaufen ist.

Eine scheinbar unnötige Abstimmung mit einer anderen Abteilung existiert möglicherweise, weil es dort früher massive Konflikte gab.

Oder dein Vorgänger hat genau die Veränderung, die du gerade vorschlagen möchtest, bereits ausprobiert – und ist damit gescheitert.

All das kannst du in deinen ersten Wochen noch gar nicht wissen.

Und genau deshalb ist der Satz

„Das machen wir ab jetzt anders“

am Anfang deiner Führungsrolle manchmal gefährlicher, als er klingt.

Denn dein Team hört möglicherweise noch etwas anderes:

Was ihr bisher gemacht habt, war offenbar nicht besonders gut.

Stell dir einen Mitarbeiter vor, der seit acht Jahren in diesem Bereich arbeitet.

Er kennt die Kunden.

Er kennt die Prozesse.

Er kennt die kleinen Besonderheiten, die in keinem Handbuch stehen.

Und dann kommst du nach zwei Wochen und erklärst ihm, wie man die Sache besser machen sollte.

Selbst wenn deine Idee gut ist, hast du dir gerade möglicherweise unnötig Widerstand eingehandelt.

Nicht weil dein Mitarbeiter grundsätzlich gegen Veränderungen ist.

Sondern weil er sich zu Recht fragt:

„Hat meine neue Führungskraft überhaupt verstanden, warum wir das bisher so machen?“

Erst verstehen. Dann verändern.

Das bedeutet natürlich nicht, dass du die ersten sechs Monate nur still in der Ecke sitzen und freundlich nicken sollst.

Wenn etwas offensichtlich schiefläuft, musst du handeln.

Aber Veränderung ist kein Selbstzweck.

Und du musst deine neue Führungsrolle nicht dadurch legitimieren, dass du überall möglichst schnell deinen Fingerabdruck hinterlässt.

Stell stattdessen Fragen:

„Warum machen wir das eigentlich so?“

„Was funktioniert daran gut?“

„Was nervt euch schon lange?“

„Was wurde in der Vergangenheit schon ausprobiert?“

Und eine besonders interessante Frage:

„Wenn ihr eine Sache verändern könntet – welche wäre das?“

Dann hör zu.

Denn damit lernst du nicht nur Prozesse kennen.

Du lernst dein Team kennen.

Wer verfügt über welche Erfahrung?

Wer kennt die informellen Wege?

Wer wird von den anderen gefragt, wenn es schwierig wird?

Wo gibt es alte Konflikte?

Und wo wartet das Team vielleicht tatsächlich schon lange darauf, dass endlich jemand eine Entscheidung trifft?

Zuhören ist deshalb keine Passivität.

Zuhören ist Führungsarbeit.

Und Menschen können Veränderungen häufig besser mittragen, wenn sie vorher das Gefühl hatten, dass ihre Perspektive überhaupt gehört wurde.

Das bedeutet nicht, dass du anschließend alles so entscheiden musst, wie dein Team es möchte.

Du bist Führungskraft.

Du wirst Entscheidungen treffen, die nicht jedem gefallen.

Aber es gibt einen großen Unterschied zwischen:

„Ich habe eure Perspektiven verstanden und entscheide mich aus diesen Gründen trotzdem dafür.“

und:

„Ab Montag machen wir das anders.“

Du musst also nicht möglichst viel verändern, um zu beweisen, dass du führst.

Manchmal besteht gute Führung zunächst darin, genau hinzuschauen.

Zu fragen.

Zu verstehen.

Und dann bewusst zu entscheiden.

Dafür brauchst du allerdings etwas, das vielen neuen Führungskräften erstaunlich schnell abhandenkommt:

Zeit.

Fehler 7: Du behandelst Führung wie etwas, das du nebenbei erledigst

Vielleicht kennst du solche Tage.

Du kommst morgens ins Büro und möchtest eigentlich zuerst in Ruhe etwas vorbereiten.

Dann wartet die erste dringende E-Mail.

Danach beginnt das erste Meeting.

Anschließend steht jemand in deiner Tür:

„Hast du ganz kurz fünf Minuten?“

Diese fünf Minuten sind im Führungsalltag bekanntlich eine ausgesprochen flexible Maßeinheit.

Aus fünf werden zwanzig.

Danach bist du zu spät für das nächste Meeting.

Mittags möchtest du eigentlich essen, aber eine Sache muss unbedingt noch raus.

Am Nachmittag wartet ein Mitarbeitergespräch.

Danach hast du 17 ungelesene Nachrichten.

Und gegen 17:30 Uhr wird es endlich etwas ruhiger.

Du atmest durch und denkst:

„Super. Jetzt kann ich endlich arbeiten.“

Moment.

Was hast du denn die letzten neun Stunden gemacht?

Führung ist nicht die Zusatzaufgabe zu deinem eigentlichen Job

Genau hier liegt ein Denkfehler, der viele neue Führungskräfte in die Überlastung führt.

Du versuchst weiterhin, deinen alten Job zu machen.

Deine Projekte.

Deine Fachaufgaben.

Deine operativen Themen.

Und zusätzlich bist du jetzt Führungskraft.

Du führst Mitarbeitergespräche, triffst Entscheidungen, löst Konflikte, gibst Orientierung, koordinierst Aufgaben und sollst dein Team entwickeln.

Das funktioniert eine Weile.

Gerade am Anfang bist du motiviert und denkst:

Ich muss mich einfach noch besser organisieren.

Also arbeitest du etwas länger.

Machst abends noch schnell die Präsentation fertig.

Beantwortest am Wochenende ein paar Mails.

Und irgendwann wird aus der vermeintlichen Übergangsphase dein normaler Arbeitsalltag.

Das Problem ist dann nicht unbedingt dein Zeitmanagement.

Das Problem ist deine Vorstellung von deiner Rolle.

Denn wenn du weiterhin 100 Prozent Fachkraft plus 100 Prozent Führungskraft sein möchtest, hilft dir auch die beste To-do-Liste nicht.

Du hast kein Organisationsproblem.

Du hast ein mathematisches Problem.

Was fliegt zuerst aus deinem Kalender?

Besonders interessant wird es, wenn richtig viel los ist.

Welche Termine verschiebst du dann?

Oft sind es genau die Dinge, die nicht dringend aussehen.

Das Einzelgespräch mit einem Mitarbeiter.

Die Vorbereitung auf ein Feedbackgespräch.

Die Stunde, in der du über die Entwicklung deines Teams nachdenken wolltest.

Oder einfach die Zeit, in der du dir Fragen stellen wolltest wie:

Wo stehen wir eigentlich gerade?

Was braucht mein Team von mir?

Welche Themen müsste ich endlich einmal angehen?

All diese Dinge lassen sich wunderbar verschieben.

Denn heute brennt ja nichts.

Und genau darin liegt die Falle.

Gute Führung verhindert häufig, dass es später brennt.

Wenn du regelmäßig mit deinen Mitarbeitenden sprichst, erkennst du Probleme früher.

Wenn du Erwartungen sauber klärst, entstehen weniger Missverständnisse.

Wenn du Zeit in Delegation investierst, landen langfristig weniger Aufgaben wieder auf deinem Schreibtisch.

Wenn du Menschen entwickelst, können sie zunehmend Verantwortung übernehmen.

Führung kostet also Zeit.

Aber gute Führung gibt dir langfristig auch Zeit zurück.

Sieht man deinem Kalender an, dass du Führungskraft bist?

Und damit sind wir wieder ganz am Anfang dieses Artikels.

Bei dem Mitarbeiter, der mit einem Problem zu dir kommt.

Und deinem Reflex:

„Komm, gib her. Ich mache das schnell.“

Vielleicht sparst du damit heute 15 Minuten.

Aber wenn dein Mitarbeiter dadurch nicht lernt, die Aufgabe künftig selbst zu lösen, kostet dich diese vermeintliche Zeitersparnis in den kommenden Monaten möglicherweise Stunden.

Deshalb lohnt sich ein anderer Blick auf deinen Kalender.

Frag dich nicht nur:

„Wie kann ich meine Zeit noch effizienter organisieren?“

Frag dich:

„Sieht man meinem Kalender eigentlich an, dass ich Führungskraft bin?“

Gibt es dort Zeit für deine Mitarbeitenden?

Für Feedback?

Für Entwicklung?

Für Vorbereitung?

Für Entscheidungen?

Und auch dafür, einmal nicht auf das zu reagieren, was gerade am lautesten schreit?

Oder sieht dein Kalender im Grunde noch genauso aus wie vor deiner Beförderung – nur voller?

Dann solltest du genauer hinschauen.

Denn Führung ist nicht das, was du erledigst, wenn du mit deiner eigentlichen Arbeit fertig bist.

Führung ist jetzt ein wesentlicher Teil deiner eigentlichen Arbeit.

Fazit: Hinter den 7 Führungsfehlern steckt ein gemeinsames Problem

Alles selbst machen.

Unbedingt gemocht werden wollen.

Unklar kommunizieren.

Unangenehme Gespräche vermeiden.

Selbst glänzen wollen.

Sofort alles verändern.

Und Führungsarbeit irgendwie noch in einen ohnehin vollen Kalender quetschen.

Auf den ersten Blick sind das sieben unterschiedliche Fehler.

Aber darunter steckt häufig dasselbe Problem:

Du hast einen neuen Job bekommen – arbeitest innerlich aber noch nach den Regeln deines alten Jobs.

Genau das macht den Wechsel von der Fachkraft zur Führungskraft so anspruchsvoll.

Du musst nicht plötzlich ein anderer Mensch werden.

Du musst auch nicht von heute auf morgen die perfekte Führungskraft sein.

Aber du solltest anfangen, Erfolg anders zu definieren.

Nicht:

Wie viele Probleme habe ich heute selbst gelöst?

Sondern:

Wie gut kann mein Team Probleme zunehmend selbst lösen?

Nicht:

Sind alle mit mir zufrieden?

Sondern:

War ich klar, fair und respektvoll?

Nicht:

Hatte ich die beste Idee?

Sondern:

Habe ich einen Rahmen geschaffen, in dem gute Ideen entstehen können?

Und nicht:

Wie viel habe ich heute geschafft?

Sondern:

Was habe ich heute als Führungskraft ermöglicht?

Der entscheidende Rollenwechsel beginnt also nicht auf deiner Visitenkarte.

Er beginnt in deinem Kopf.

Du wirst nicht dadurch zur Führungskraft, dass du zusätzlich zu deinem bisherigen Job auch noch Menschen führst.

Du wirst Führungskraft, wenn du akzeptierst, dass sich dein Job verändert hat.

Und genau das bedeutet manchmal, Dinge loszulassen, in denen du richtig gut bist.

Verantwortung abzugeben.

Andere glänzen zu lassen.

Unbequeme Gespräche zu führen.

Nicht jede Antwort selbst zu kennen.

Und deinem Team zuzutrauen, seinen eigenen Weg zu finden.

Denn eine gute Führungskraft erkennst du nicht daran, dass ohne sie nichts funktioniert.

Sondern auch daran, dass sie einen Rahmen schafft, in dem andere Verantwortung übernehmen und gute Arbeit leisten können.

Machst du einen dieser typischen Führungsfehler?

Wenn du dich bei dem einen oder anderen Punkt wiedererkannt hast: Das ist ein guter Anlass, deine Führungsrolle genauer anzuschauen.

In meinem kostenlosen Ebook „17 Fehler, die jede neue Führungskraft macht – und wie du sie vermeidest“ findest du weitere typische Stolperfallen beim Einstieg in die Führungsrolle und Impulse, wie du besser mit ihnen umgehen kannst.

👉 Hol dir hier das kostenlose Ebook:
https://www.stefanbrandt.de/17-fehler-fuehrungskraft

Und vielleicht nimmst du dir vorher noch eine Frage mit:

Welcher dieser sieben Fehler begegnet dir gerade am häufigsten – und was sagt das darüber aus, wie du deine Rolle als Führungskraft im Moment verstehst?