Wie Sie verbindliche Zielvereinbarungen treffen

Verbindliche Zielvereinbarungen - www.stefanbrandt.de

Wenn Sie als Führungskraft mit Ihren Leuten wirklich erfolgreich arbeiten wollen, ist es unabdingbar, dass Sie verbindliche Zielvereinbarungen in Ihrer Zusammenarbeit treffen. Und damit rasant die Schlagkraft Ihrer Zusammenarbeit verbessern.

Durch verbindliche Zielvereinbarungen ist es Ihnen als Führungskraft möglich, mit Ihrem Team richtig viel in kurzer Zeit zu erreichen.

Was Sie dazu brauchen?

  1. Eine konsequente Formulierung von Zielvereinbarungen,
  2. die kontinuierliche Verfolgung ihrer Erfüllung und
  3. Rückmeldungen zur Zielerreichung.

Lesedauer: ca. 11 Minuten

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Verbindliche Zielvereinbarungen sind die Basis der Zusammenarbeit

Ich denke, das ist ja auch selbstredend.

Denn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen klare Vorgaben und müssen wissen, was von Ihnen erwartet wird, um die Ziele der Abteilung oder des Unternehmens zu erreichen.

Das hatte offensichtlich auch schon Mark Twain erkannt, als er ironisch anmerkte:

„Und als sie das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten sich ihre Anstrengungen.“

Praxisfälle zeigen, dass es genau daran oft hapert: Mitarbeiter können oftmals nicht sagen, wo das Unternehmen oder Sie als Führungskraft genau hinwollen, oder was das Ziel ihrer eigenen momentanen Aktivitäten ist.

In Buch „Der 8. Weg“ (falls noch nicht getan: unbedingt lesen!

erwähnt Stephen Covey eine Untersuchung von Harris Interactive, nach der von 23.000 Befragten nur 37 Prozent verstehen, was ihr Unternehmen zu erreichen versucht. Lediglich 20 Prozent erlebten ihre Aufgaben klar auf die Ziele ihres Teams und ihres Unternehmens ausgerichtet.

Aber warum sind verbindliche Vereinbarungen so wichtig?

Ganz einfach: Neben ihrer Funktion, Orientierung und Richtung zu geben, sind Ziele auch aus motivationspsychologischer Sicht von großer Bedeutung.

Indem Sie mit Ihren Leuten verbindliche Ziele stecken, sorgen Sie gleichzeitig für eine innere Bindung und Loyalität.

Denn wenn diese als selbstgewählt erlebt werden, übernehmen Ihre Leute auch die Verantwortung für deren Erreichung.

Dabei sind für uns Menschen besonders Ziele motivierend, die ein wenig herausfordernd, aber dennoch nicht überfordernd sind und zu deren Zielerreichung wir regelmäßig Rückmeldung bekommen.

Das ist doch ein Potenzial, das Sie nutzen sollten!

Versäumen sie also nicht, Ihren Leuten ein Gesamtverständnis und die Zusammenhänge Ihrer Arbeit zu vermitteln.

Denn gerade die empfundene Sinnhaftigkeit ist für die Motivation und Zufriedenheit mit der Arbeit eine grundlegende Voraussetzung.

Eine Ihrer wichtigsten Aufgaben als Führungskraft ist es demnach, Ihren Leuten das Große und Ganze verständlich zu machen – ihnen Orientierung zu geben.

Und das schaffen Sie durch verbindliche Zielvereinbarungen.

Sind verbindliche Zielvereinbarungen denn überhaupt noch zeitgemäß?

Schließlich sind wir doch jetzt im Zeitalter der Agilität: In vielen Unternehmen hat sich die Arbeitsweise geändert, Führung wird weniger hierarchisch gesehen und die Arbeit ist insgesamt viel schneller und unvorhersehbarer geworden.

Ziele haben oftmals keinen langfristigen Bestand mehr und unternehmerische Ausrichtungen ändern sich meinst öfter, als ich in Hamburg schon wieder mit dem Auto verzweifelt vor einer neuen Baustelle stehe, die scheinbar über Nacht eröffnet wurde.

Viele Unternehmen schaffen die jährlichen Zielvereinbarungsgespräche aus diesem Grund auch schon ab.

Weil es eh scheinbar sinnlos ist.

Aber wie gesagt, es ist im Grunde ein menschliches Bedürfnis, Klarheit über Ziele und Ausrichtung der Arbeit zu bekommen, um eine sinnhafte und damit zufriedenstellende Arbeit zu erleben.

Selbst wenn es in Ihrem Unternehmen keinen allgemein gültigen Zielvereinbarungsprozess gibt, kommt es also erst recht darauf an, dass Sie als Führungskraft ganz individuelle Ziele festlegen, die vielleicht nur für Ihre Abteilung oder Ihren Verantwortungsbereich gelten.

Wie treffen Sie denn verbindliche Zielvereinbarungen genau?

Dafür habe ich Ihnen hier ein paar Hinweise zusammengestellt – wenn Sie die berücksichtigen, werden Sie schon viel dazu beigetragen haben, Ihren Leuten eine klare Richtung zu weisen, den Sinn Ihrer Arbeit zu vermitteln und damit eine gute Motivation mit auf den Weg zu geben.

Seien Sie eindeutig

Sie kennen natürlich die 4-Seiten einer Nachricht von Schulz von Thun.

Klar, schon 100.000 Mal gehört! (Falls nein, hilft der Meister selbst HIER weiter.

Aber wenden Sie sie auch an?

Wenn Ihnen dieses wunderbare Kommunikationsinstrument schon zur Verfügung steht, sollten Sie es auch nutzen.

Lassen Sie Ihre Gesprächspartner nicht raten, was Sie von Ihnen wollen.

Drücken Sie sich deutlich aus und senden Sie keine verdeckten Appelle.

Machen Sie sich vor einem Gespräch Gedanken, was Sie auf den 4 Ebenen (Sache, Beziehung, Appell und vor allem Selbstkundgabe) sagen wollen.

Das ist eine super Gesprächsvorbereitung und außerdem erarbeiten Sie sich so gleichzeitig einen roten Faden, mit dem Sie nie wieder aus der Fassung gebracht werden können.

Stellen Sie Fragen

Wenn Sie Zielvereinbarungen mit Ihren Leuten, Kollegen oder Vorgesetzten treffen, fragen Sie sich mindestens zwei Mal, ob sie wirklich für alle verständlich sind.

Oder bestehen womöglich noch Interpretationsspielräume?

Sie wissen ja: Kommunikation ist trügerisch.

Wir GLAUBEN uns gut verstanden zu haben – wir haben doch wirklich alles klar abgesprochen und immerhin hat der Mitarbeiter auf meine Frage „Haben Sie verstanden?“ mit „Ja“ geantwortet.

Aber leider, leider: Unsere Kommunikation ist einfach zu mehrdeutig – und Missverständnisse sind eher die Regel als die Ausnahme.

Versichern sich da lieber noch mal, indem Sie Ihr Gegenüber bitten, die Vereinbarung in eigenen Worten zu wiederholen.

Seien Sie handlungsorientiert

Fragen Sie sich immer, was konkret zu tun ist.

Wer muss was wann machen?

Je genauer und feingliedriger eine Aufgabe übertragen oder eine Vereinbarung getroffen wurde, desto wahrscheinlicher ist deren Umsetzungserfolg.

Ich weiß aus eigener Erfahrung, dass Menschen aber nicht wirklich festgelegt werden wollen und zum Teil genervt reagieren, wenn ich mir wirklich genau erklären lasse, wie sie gedenken, bei einer Aufgabe vorzugehen.

Lassen Sie sich davon nicht beeindrucken, denn durch Ihr hoffentlich bohrendes Nachfragen, erhöhen Sie die Umsetzungs- und damit die Erfolgswahrscheinlichkeit.

Hinterher wird man Ihnen danken.

Seien Sie messbar

Überlegen Sie sich immer, wie das Erfüllen einer Vereinbarung festgestellt werden kann.

Denn was nicht messbar ist, kann nur schwer akzeptiert oder auch kritisiert werden.

Im schlimmsten Fall ist es beliebig.

Ziele wie „Kundenzufriedenheit erhöhen“ oder „freundlicher sein“ sind nur sinnvoll und motivierend, wenn Ihr Gegenüber weiß, wie sie oder er diese Verbesserung misst. (Zum Beispiel, indem die Vereinbarung getroffen wird, bei der nächsten Kundenumfrage beim Punkt “Zufriedenheit” um eine Note besser abzuschneiden.)

Daher wichtig: Machen Sie Vorgaben, die kontrollierbar sind.

Seien Sie nutzenorientiert

Eine ehrliche Zustimmung zu einer Vereinbarung erhalten Sie von anderen meist leichter, wenn diese den Nutzen verstehen und klar ist, was sie von einer Zielerreichung haben.

Fragen Sie sich also immer, wem eine Vereinbarung Nutzen bringt.

Dabei ist es umso besser, je näher der Nutzen „an mir dran ist“.

Wenn ich als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter selbst von einer Vereinbarung profitiere, habe ich selbstredend ein größeres Interesse, diese auch zu erreichen.

Wenn es da keinen Nutzen gibt, kann auch der Nutzen für Sie als Führungskraft (wenn Sie mir sympathisch sind), fürs Team, die Abteilung oder das Unternehmen herausgearbeitet werden.

Alles besser als nichts.

Fragen sie sich auch, auf wessen Seite der Nutzen vielleicht sehr gering bis gar nicht vorhanden ist.

Dann brauchen Sie sich wenigstens nicht zu wundern, wenn Zielvereinbarungen nicht, oder nur sehr schleppend, eingehalten werden.

Wie auch immer – der Nutzen macht die Sinnhaftigkeit der Aufgabe klar und erhöht die Motivation immens!

Nehmen Sie Ihr gegenüber immer ernst

Gehen Sie keine faulen Kompromisse ein.

Wenn Sie nicht davon überzeugt sind, dass Ihr Gegenüber die Sinnhaftigkeit einer Vereinbarung akzeptiert, dann treffen Sie sie nicht.

Sie haben nichts davon, wenn sie oder er nur nickt und beim Verlassen Ihres Büros denkt: „Echt jetzt? Das mache ich doch sowieso nicht!“.

Gehen Sie lieber in eine zweite Runde: Ergründen Sie Ursachen, erfragen Sie Bedenken, suchen Sie tragfähige Kompromisse und bringen Sie evtl. neue/zusätzliche Argumente.

Seien Sie fleißig

Bieten Sie an, Zielvereinbarungen schriftlich festzuhalten.

Bitten Sie dann um schriftliche Bestätigung und gegebenenfalls um Korrektur.

Fragen Sie Ihr Gegenüber, ob die Verschriftlichung auch in ihrem oder seinem Sinne ist, denn Sie beide müssen dies wollen und mit der Vereinbarung einverstanden sein.

Seien Sie konsequent

Machen Sie sich Gedanken über Zwischenziele und setzen Sie dafür Termine, zu denen der Fortschritt kontrolliert werden kann.

Und damit Sie kein zahnloser Tiger sind, machen Sie sich vorab schon mal Gedanken, was passiert, wenn nichts passiert.

So vermeiden Sie, dass Aufgaben spontan wieder an Sie zurückdelegiert werden – und Sie sich damit unglaubwürdig machen.

Schaffen Sie auf keinen Fall Präzedenzfälle, die zeigen, dass man sich schlussendlich doch nicht zu 100% an Zielvereinbarungen mit Ihnen halten muss.

Seien Sie realistisch

Es gibt häufig Absprachen, die von Faktoren abhängen, auf die keiner der Beteiligten einen Einfluss hat und dann ungültig werden oder nicht eingehalten werden können.

Manchmal sticht Ober einfach Unter; ein anderes Mal ändern sich fundamentale Rahmenbedingungen.

Dennoch: Wird eine Vereinbarung ungültig, dann besprechen Sie das und begründen Sie den Hintergrund.

Fordern Sie dies auch von allen anderen ein.

Seien Sie ein Vorbild

Seien Sie sich immer bewusst, dass andere Sie beobachten und beurteilen.

Wenn Sie selbst nicht mit gutem Beispiel voran gehen, warum sollten andere Ihnen dann folgen?

Halten Sie eigene Zielvereinbarungen ein.

Beschweren Sie sich also nicht über das, was schlecht läuft, sondern suchen Sie nach Lösungen und zeigen Sie, wie es besser geht.

So, ich denke mal, das waren einige sehr hilfreiche Tipps, wie Sie mehr Verbindlichkeit schaffen.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und gute Erfahrungen bei der Umsetzung.

Berichten Sie mir doch mal von Ihren Erfahrungen.

Bis zum nächsten Mal

Ihr Stefan Brandt