Montagmorgen.
Bereichsleitungsmeeting.
Zwei Führungskräfte sitzen nebeneinander.
Vor ihnen ein Team, das auf eine Entscheidung wartet.
Es geht um Budget.
Um Personal.
Um Richtung.
Eine kurze Diskussion.
Dann diese Frage aus der Runde:
„Wer entscheidet das jetzt?“
Stille.
Ein Blick nach links.
Ein Blick nach rechts.
Und plötzlich liegt etwas im Raum, das größer ist als diese eine Entscheidung.
Unsicherheit?
Moderne Führung?
Oder Kontrollverlust?
Genau hier beginnt das Thema dieses Artikels.
Letzte Woche ging es um Führung in Teilzeit.
Die Frage war:
Kannst du führen – ohne 50 Stunden zu arbeiten?
Kannst du Verantwortung tragen und trotzdem dein Leben behalten?
Heute gehen wir einen Schritt weiter.
Denn jetzt geht es nicht mehr nur um Zeit.
Jetzt geht es um etwas, das viele Führungskräfte noch mehr herausfordert:
Führung teilen.
Jobsharing als Führungskraft.
Zwei Menschen.
Eine Position.
Ein Team.
Gemeinsame Verantwortung.
Und unter all den organisatorischen Fragen liegt eine viel tiefere:
Bin ich stark genug, Macht zu teilen?
Es geht nicht um Arbeitszeit – es geht um Macht
Jobsharing klingt erstmal harmlos.
Flexibles Arbeitsmodell.
Moderne Unternehmenskultur.
Vereinbarkeit.
Zukunft der Arbeit.
Fast schon ein HR-Begriff.
Aber wenn wir ehrlich sind, geht es um etwas ganz anderes.
Es geht um Macht.
Um Einfluss.
Um Status.
Um Identität.
Denn Führung ist nicht nur eine Rolle.
Sie ist für viele ein Teil der eigenen Bedeutung.
Du bist die Person, die entscheidet.
Die gefragt wird.
Die Richtung vorgibt.
Und jetzt stell dir vor:
Du teilst das.
Nicht Aufgaben.
Nicht Termine.
Sondern Verantwortung.
Plötzlich bist du nicht mehr die einzige Führungskraft.
Nicht mehr die alleinige Instanz.
Nicht mehr der finale Filter für jede Entscheidung.
Und genau hier beginnt das innere Ziehen.
Vielleicht sagst du nach außen:
„Klingt spannend. Modern. Innovativ.“
Aber innerlich könnte etwas ganz anderes auftauchen:
- Was, wenn mein Einfluss kleiner wird?
- Was, wenn mein Team sich mehr an die andere Person bindet?
- Was, wenn ich austauschbar werde?
Und hier kommt ein Satz, der unbequem ist:
Jobsharing ist kein Arbeitszeitmodell – es ist ein Ego-Test
Nicht, weil du weniger arbeitest.
Sondern weil du teilst, was viele für unteilbar halten.
Macht.
Und jetzt wird es interessant.
Denn vielleicht zeigt genau dieser Moment, wie du Führung eigentlich definierst.
Definierst du Führung über Kontrolle?
Oder über Wirkung?
Über alleinige Entscheidung?
Oder über geteilte Verantwortung?
Vielleicht ist die eigentliche Frage nicht:
„Funktioniert Jobsharing organisatorisch?“
Sondern:
„Bin ich innerlich bereit dafür?“
Bevor wir weiter in diese Tiefe gehen, lass uns erst einmal sauber klären, wovon wir überhaupt sprechen.
Denn Jobsharing ist nicht einfach zwei Teilzeitkräfte nebeneinander.
Es ist etwas anderes.
Und genau das schauen wir uns jetzt an.
Welche Modelle von Jobsharing gibt es konkret?
1. Jobsplitting – die organisatorische Variante
Hier wird eine Vollzeitstelle in klar getrennte Teilbereiche aufgeteilt. Jede Person arbeitet eigenständig und unabhängig. Der Abstimmungsbedarf ist gering. Streng genommen ist das eher eine saubere Aufgabenaufteilung – keine echte geteilte Führung.
2. Job Pairing – echte Zusammenarbeit
Zwei Personen teilen sich Verantwortung und Entscheidungen. Sie stimmen sich regelmäßig ab, tragen Ergebnisse gemeinsam und gestalten die Rolle bewusst zusammen.
3. Topsharing – Führung im Tandem
Zwei Führungskräfte teilen sich eine Leitungsfunktion. Strategische Entscheidungen werden gemeinsam getragen. Häufige Modelle arbeiten mit 60/60 oder 70/70 Prozent – beide übernehmen neben der Führungsrolle zusätzliche Aufgaben.
Tandem-Varianten
Peer-Tandem: Zwei gleichberechtigte Führungskräfte mit unterschiedlichen Stärken teilen Verantwortung auf Augenhöhe.
Succession-Tandem: Eine erfahrene Führungskraft arbeitet befristet mit einer Nachfolgeperson zusammen – Wissenstransfer mit klarer Übergabeperspektive.
Crossfunctional-Tandem: Zwei Personen aus unterschiedlichen Fachbereichen kombinieren ihre Kompetenzen, z. B. IT und Marketing.
Rechtlich ist Jobsharing im Teilzeit- und Befristungsgesetz (§ 13 TzBfG) geregelt. Kündigungen betreffen jeweils nur die betroffene Person – nicht automatisch das gesamte Tandem.
Was ist Jobsharing in Führung wirklich?
Lass uns einmal sauber hinschauen.
Was ist Jobsharing überhaupt?
Viele denken:
„Ah ja, zwei Teilzeitkräfte teilen sich einen Job.“
Aber das greift zu kurz.
Jobsharing in Führung bedeutet:
Zwei Personen teilen sich eine Führungsposition.
Nicht nebeneinander.
Nicht unabhängig voneinander.
Sondern gemeinsam.
Gemeinsame Verantwortung.
Gemeinsame Zielverantwortung.
Gemeinsame Führungsrolle.
Das ist der entscheidende Punkt.
Es geht nicht darum, dass eine Person montags bis mittwochs führt
und die andere donnerstags und freitags.
Es geht darum, dass beide für das Team stehen.
Beide für Entscheidungen.
Beide für Ergebnisse.
Beide für Entwicklung.
Man spricht oft auch von „Topsharing“, „Führung im Tandem“ oder „Shared Leadership“.
Und genau das ist der Unterschied zur klassischen Teilzeit-Führung.
Letzte Woche ging es darum,
wie du als Einzelperson mit reduzierter Stundenzahl führen kannst.
Hier geht es um etwas anderes.
Hier geht es darum, Führung als Rolle zu teilen.
Und das kann unterschiedlich aussehen:
Manche Tandems teilen sich die Woche auf.
Andere sind beide an mehreren Tagen gleichzeitig da.
Manche teilen Aufgabenbereiche auf.
Andere treffen alle strategischen Entscheidungen gemeinsam.
Aber eines ist immer gleich:
Die Verantwortung gehört nicht mehr einer Person allein.
Und genau das macht es so besonders.
Und – wenn wir ehrlich sind – so herausfordernd.
Denn sobald Verantwortung geteilt wird,
braucht es Klarheit.
Sonst entsteht Chaos.
Deshalb ist Jobsharing kein „Wir probieren mal“.
Es braucht Struktur.
Klare Entscheidungswege.
Klare Kommunikation.
Klare Absprachen mit dem Team.
Und vor allem:
Eine gemeinsame Haltung.
Denn wenn zwei Führungskräfte unterschiedliche Werte leben,
unterschiedliche Maßstäbe setzen,
unterschiedlich mit Konflikten umgehen —
dann spürt das Team das sofort.
Und dann wird aus modernem Modell
ein permanenter Unsicherheitsfaktor.
Deshalb funktioniert Jobsharing nicht über Organisation allein.
Es funktioniert über Reife.
Und jetzt kommt die spannende Frage:
Warum wird dieses Modell gerade jetzt immer sichtbarer?
Warum taucht es plötzlich in immer mehr Unternehmen auf?
Darüber sprechen wir im nächsten Abschnitt.
Warum Jobsharing gerade jetzt immer relevanter wird
Jobsharing ist kein Zufall.
Es ist keine Modeerscheinung.
Und es ist auch kein HR-Spielzeug.
Es ist eine Antwort.
Eine Antwort auf eine Arbeitswelt, die sich gerade massiv verändert.
Schau dir an, was passiert:
Fachkräftemangel.
Generationenwechsel.
Wunsch nach Vereinbarkeit – nicht nur bei Eltern.
Und gleichzeitig: steigender Druck auf Führungskräfte.
Und das ist kein Bauchgefühl: 2024 arbeiteten in Deutschland 30,6 % aller Erwerbstätigen in Teilzeit – bei Frauen knapp die Hälfte, bei Männern rund 13,9 %. Das zeigt, wie stark Arbeitszeitmodelle gerade in Bewegung sind.
Die klassische Vorstellung war lange:
Eine Führungsrolle gehört einer Person.
Vollzeit.
Hohe Präsenz.
Hohe Verfügbarkeit.
Doch genau dieses Modell gerät ins Wanken.
Immer mehr gut qualifizierte Menschen sagen:
„Ich will Verantwortung – aber nicht um den Preis von Dauerüberlastung.“
Und Unternehmen merken langsam:
Wenn wir an alten Führungsbildern festhalten,
verlieren wir Talente.
Nicht, weil Menschen nicht führen wollen.
Sondern weil sie nicht mehr bereit sind,
ihr gesamtes Leben unterzuordnen.
Und jetzt wird es spannend.
Jobsharing taucht in immer mehr Unternehmen auf.
Nicht nur in sozialen Organisationen.
Nicht nur im öffentlichen Dienst.
Sondern auch in Konzernen.
Im Mittelstand.
In Projektleitungen.
Im Top-Management.
Man nennt es Topsharing.
Shared Leadership.
Geteilte Führung.
Führung im Tandem
Und hinter all diesen Begriffen steckt eine gemeinsame Idee:
Führung muss nicht mehr allein funktionieren.
Selbst Wirtschaftsmedien wie das Handelsblatt beschreiben Shared Leadership inzwischen als Modell, das Führung wieder attraktiver machen kann – wenn Vertrauen, klare Zuständigkeiten und Abstimmung stimmen.
Aber hier kommt die entscheidende Frage:
Ist das wirklich eine strukturelle Notwendigkeit?
Oder ist es der Beginn eines kulturellen Wandels?
Vielleicht geht es gar nicht nur darum,
Arbeit anders zu verteilen.
Vielleicht geht es darum,
Führung neu zu denken.
Weg vom Einzelkämpfer.
Hin zum kooperativen Modell.
Und während sich die Erwartungen verändern, bleiben alte Muster hartnäckig: In der Privatwirtschaft sind Frauen auf der obersten Führungsebene weiterhin deutlich unterrepräsentiert.
Und genau hier beginnt die persönliche Ebene.
Denn selbst wenn das System bereit ist —
Bist du es auch?
Darüber sprechen wir jetzt.
Der innere Konflikt – Warum Jobsharing emotional triggert
Lass uns ehrlich sein.
Die größte Herausforderung beim Jobsharing ist nicht die Organisation.
Nicht die Kalenderabstimmung.
Nicht die Übergabeprotokolle.
Nicht die Frage, wer wann erreichbar ist.
Die größte Herausforderung bist du.
Und ich meine das nicht kritisch.
Ich meine das menschlich.
Denn stell dir Folgendes vor:
Du hast dich hochgearbeitet.
Du hast Verantwortung übernommen.
Du hast dich bewiesen.
Und jetzt sollst du diese Rolle teilen.
Nicht nur Aufgaben.
Sondern Autorität.
Nicht nur Termine.
Sondern Einfluss.
Was macht das mit dir?
Vielleicht denkst du rational:
„Ist doch gut. Zwei Köpfe entscheiden besser als einer.“
Aber emotional?
Emotionen sind oft schneller als Vernunft.
Vielleicht taucht da etwas auf wie:
- Wenn mein Name nicht mehr allein steht – verliere ich Bedeutung?
- Wenn mein Team zwei Führungskräfte hat – verliere ich Bindung?
- Wenn Entscheidungen gemeinsam getroffen werden – verliere ich Macht?
Und jetzt kommt eine unbequeme Wahrheit:
Viele von uns definieren ihren Wert über Exklusivität.
Über Einzigartigkeit in der Rolle.
Über den Satz:
„Ohne mich läuft es nicht.“
Und Jobsharing kratzt genau daran.
Denn plötzlich läuft es auch mit jemand anderem.
Und das fühlt sich nicht nach Entlastung an.
Sondern manchmal nach Bedrohung.
Aber hier ist die entscheidende Frage:
Ist dein Führungswert wirklich daran gekoppelt,
allein zu entscheiden?
Oder daran, gute Entscheidungen zu ermöglichen?
Das ist ein fundamentaler Unterschied.
Wenn dein Einfluss nur funktioniert,
weil du die einzige Instanz bist,
dann führst du nicht.
Dann kontrollierst du.
Und Kontrolle fühlt sich oft sicher an.
Führung hingegen erfordert Vertrauen.
Vertrauen in dein Team.
Und Vertrauen in einen Führungspartner.
Und genau da liegt die Reife.
Jobsharing zwingt dich, dich selbst zu prüfen.
Nicht:
„Wie teile ich Aufgaben?“
Sondern:
„Wie stabil ist meine Identität als Führungskraft?“
Wenn du Führung über Status definierst,
wird Jobsharing anstrengend.
Wenn du Führung über Wirkung definierst,
kann es befreiend sein.
Und genau deshalb ist Jobsharing kein Komfortmodell.
Es ist ein Spiegel.
Und bevor wir das jetzt idealisieren,
lass uns konkret werden.
Wie sieht das in der Praxis aus?
Was passiert wirklich, wenn zwei Menschen sich eine Führungsrolle teilen?
Schauen wir uns ein Beispiel an.
Praxisbeispiel – Zwei Führungskräfte aus der Verwaltung
Ich möchte dir eine Geschichte erzählen.
Aus meiner Coachingpraxis.
Hamburg.
Öffentliche Verwaltung.
Große Behörde.
Viele Mitarbeitende.
Hoher politischer Druck.
Zwei Führungskräfte sollten sich eine Bereichsleitung teilen.
Beide erfahren.
Beide kompetent.
Beide motiviert.
Und beide innerlich nervös.
Im ersten Coaching saßen sie mir gegenüber.
Man merkte sofort:
Da war Professionalität.
Aber da war auch Spannung.
Die eine sagte:
„Ich habe Sorge, dass wir uns gegenseitig ausbremsen.“
Der andere sagte:
„Ich will nicht, dass das Team denkt, wir seien uns uneinig.“
Und zwischen den Zeilen hörte ich etwas anderes:
„Ich will nicht an Einfluss verlieren.“
In den ersten Wochen war es tatsächlich holprig.
Das Team war irritiert.
„Wen frage ich jetzt?“
„Wer entscheidet das?“
„Was gilt, wenn ihr unterschiedliche Meinungen habt?“
Und dann passierte genau das, was passieren musste.
Ein Konflikt.
Es ging um eine personelle Entscheidung.
Keine Kleinigkeit.
Beide hatten unterschiedliche Perspektiven.
Früher hätte jede Person allein entschieden.
Jetzt mussten sie gemeinsam tragen.
Im Coaching wurde es ruhig.
Und ich habe eine Frage gestellt:
„Wollt ihr Recht haben – oder wollt ihr gut führen?“
Das war der Wendepunkt.
Sie begannen, sich klarer abzustimmen.
Feste Übergabezeiten.
Klare Verantwortungsbereiche.
Ein gemeinsames Führungsleitbild.
Und vor allem:
Sie trafen eine bewusste Vereinbarung.
Uneinigkeit klären wir intern.
Geschlossenheit zeigen wir nach außen.
Nach drei Monaten kam das Feedback aus dem Team.
„Wir fühlen uns stabiler geführt.“
„Es ist mehr Klarheit da.“
„Entscheidungen wirken durchdachter.“
Und weißt du, was am meisten gewachsen ist?
Nicht nur das Modell.
Sondern die beiden Personen.
Beide sagten später:
„Ich führe bewusster als vorher.“
„Ich reflektiere mehr.“
„Ich höre genauer zu.“
Nicht, weil sie weniger gearbeitet haben.
Sondern weil sie nicht mehr allein gearbeitet haben.
Und genau das ist der Punkt.
Jobsharing zwingt dich, Führung zu explizieren.
Was ist dein Maßstab?
Wie triffst du Entscheidungen?
Wie gehst du mit Konflikten um?
Allein kannst du vieles intuitiv machen.
Zu zweit musst du es bewusst machen.
Und das verändert Führung.
Die echten Herausforderungen – warum Jobsharing als Führungskraft kein Selbstläufer ist
Lass uns ehrlich bleiben.
So inspirierend dieses Beispiel klingt —
Jobsharing als Führungskraft ist kein Spaziergang.
Es ist kein Modell für Menschen,
die Konflikte vermeiden wollen.
Und es ist ganz sicher kein Modell für Führungskräfte,
die gern alles selbst im Griff haben.
Hier sind die Punkte, über die kaum jemand spricht.
1. Der Abstimmungsaufwand ist real
Wenn du allein führst,
entscheidest du – fertig.
Wenn ihr zu zweit führt,
müsst ihr euch abstimmen.
Und das kostet Zeit.
Nicht, weil ihr langsam seid.
Sondern weil gute Abstimmung Denken braucht.
Wer entscheidet was?
Wann muss der andere informiert werden?
Wo reicht Vertrauen – und wo braucht es Rücksprache?
Unklare Abstimmung ist Gift.
Und hier zeigt sich sofort, wie diszipliniert ihr kommuniziert.
2. Unterschiedliche Egos sind keine Theorie
Auch zwei sehr reflektierte Führungskräfte
haben blinde Flecken.
Vielleicht ist eine Person entscheidungsfreudiger.
Die andere analytischer.
Eine konfliktscheuer.
Die andere direkter.
Und plötzlich entsteht Reibung.
Nicht, weil jemand unfähig ist.
Sondern weil Führungsstile aufeinandertreffen.
Und dann gibt es nur zwei Wege:
Entweder ihr redet darüber.
Oder ihr tragt es unterschwellig ins Team.
Und glaub mir –
Teams merken das sofort.
3. Das Team testet euch
Am Anfang passiert fast immer das Gleiche.
Mitarbeitende schauen genau hin.
„Spielt ihr wirklich zusammen?“
„Kann ich die eine gegen den anderen ausspielen?“
„Was passiert, wenn ich unterschiedliche Aussagen bekomme?“
Das ist kein böser Wille.
Das ist Orientierungssuche.
Und wenn ihr als Tandem nicht geschlossen auftretet,
entsteht Unsicherheit.
Geteilte Führung braucht deshalb:
Interne Klarheit.
Externe Geschlossenheit.
4. Du musst Kontrolle loslassen
Und hier wird es persönlich.
Vielleicht trifft dein Tandem-Partner eine Entscheidung,
die du anders getroffen hättest.
Nicht falsch.
Aber anders.
Kannst du das stehen lassen?
Kannst du aushalten,
dass Führung nicht mehr 100 Prozent deinem Stil entspricht?
Das ist der wahre Reifegrad.
Nicht, ob ihr euch versteht.
Sondern ob ihr euch vertraut.
5. Jobsharing als Führungskraft funktioniert nicht gegen das System
Wenn die Organisation innerlich denkt:
„Na mal sehen, wie lange das gut geht …“
Dann wird es schwer.
Geteilte Führung braucht Rückendeckung.
Klare Erwartungen.
Klare Rollenbeschreibung.
Klare Zielvereinbarungen.
Sonst kämpft ihr nicht nur miteinander –
sondern auch gegen Widerstände von außen.
Und jetzt kommt der entscheidende Punkt:
All diese Herausforderungen sind kein Gegenargument.
Sie sind ein Prüfstein.
Denn sie zeigen,
wie reif eine Führungskraft wirklich ist.
Jobsharing als Führungskraft verschärft nur das,
was ohnehin da ist.
Unklarheit wird sichtbarer.
Ego wird sichtbarer.
Strukturmängel werden sichtbarer.
Und genau deshalb ist dieses Modell so kraftvoll.
Es zwingt dich, sauber zu führen.
Und wenn du bereit bist,
dich auf diese Reibung einzulassen —
dann kann etwas entstehen,
das viele unterschätzen.
Darüber sprechen wir jetzt.
Warum Jobsharing Führung besser machen kann
Nach all dem, was wir gerade besprochen haben,
könnte man sagen:
„Warum sollte ich mir das freiwillig antun?“
Mehr Abstimmung.
Mehr Kommunikation.
Mehr potenzielle Konflikte.
Und trotzdem erlebe ich in der Praxis etwas anderes.
Wenn Jobsharing als Führungskraft bewusst gestaltet wird,
wird Führung oft besser.
Nicht trotz der Teilung.
Sondern wegen ihr.
1. Entscheidungen werden reflektierter
Wenn du allein führst,
entscheidest du oft aus Erfahrung.
Aus Intuition.
Aus deinem Muster heraus.
Zu zweit musst du erklären, warum du etwas so siehst.
Du wirst gezwungen, deine Gedanken auszusprechen.
Und plötzlich wird Führung explizit.
Nicht:
„Das machen wir halt so.“
Sondern:
„Warum machen wir das so?“
Das hebt die Qualität von Entscheidungen enorm.
2. Das Team wird erwachsener geführt
Wenn zwei Führungskräfte sich abstimmen,
müssen Rollen klar sein.
Und wenn Rollen klar sind,
entsteht Struktur.
Und wenn Struktur da ist,
wächst Eigenverantwortung.
Ich habe mehrfach erlebt,
dass Teams unter geteilten Führungsmodellen selbstständiger wurden.
Nicht, weil weniger geführt wurde.
Sondern weil bewusster geführt wurde.
Geteilte Führung zwingt zu klaren Zuständigkeiten.
Und Klarheit ist ein Leistungsfaktor.
3. Führung wird weniger egozentriert
Alleinführung hat eine Gefahr.
Du wirst zum Nadelöhr.
Alles läuft durch dich.
Alles braucht dein Okay.
Alles trägt deinen Stempel.
Jobsharing als Führungskraft bricht dieses Muster auf.
Es entsteht Dialog.
Reflexion.
Abgleich.
Und plötzlich geht es weniger darum,
wer recht hat.
Sondern darum,
was richtig ist.
Das ist ein Unterschied.
4. Es verändert Kultur – ohne PowerPoint
Wenn eine Führungskraft sagt:
„Ich teile Verantwortung bewusst.“
Dann sendet das ein starkes Signal.
Nicht nur an das Team.
Sondern an die Organisation.
Karriere heißt nicht mehr:
Ich bin allein ganz oben.
Sondern:
Ich gestalte gemeinsam.
Und gerade für jüngere Generationen
ist das ein völlig anderes Führungsbild.
Kooperativ.
Reif.
Stark.
Und jetzt kommt meine provokante These:
Vielleicht brauchen wir geteilte Führung,
um endlich gute Führung zu lernen.
Vielleicht zwingt uns dieses Modell dazu,
klarer zu kommunizieren.
besser zu delegieren.
echter zu vertrauen.
Vielleicht war das alte Einzelkämpfer-Modell
nie das Ideal.
Sondern nur Gewohnheit.
Und damit kommen wir zur letzten Frage.
Was bedeutet das für dich?
Nicht theoretisch.
Sondern ganz konkret.
Darum geht es jetzt im Abschluss.
Der Perspektivwechsel – Es geht nicht um weniger Macht. Es geht um andere Macht.
Lass uns am Ende noch einmal die Perspektive drehen.
Vielleicht geht es beim Jobsharing als Führungskraft gar nicht darum,
Arbeit aufzuteilen.
Vielleicht geht es darum,
Macht neu zu definieren.
Nicht:
„Ich bin die Führungskraft.“
Sondern:
„Wir tragen gemeinsam Verantwortung.“
Nicht:
„Ich entscheide allein.“
Sondern:
„Wir gestalten im Dialog.“
Das fühlt sich für manche nach Kontrollverlust an.
Aber vielleicht ist es genau das Gegenteil.
Vielleicht ist es der Schritt von Kontrolle zu Vertrauen.
Von Status zu Wirkung.
Von Alleinverantwortung zu echter Führungsreife.
Denn wenn du nur dann stark bist,
wenn du allein entscheidest —
dann ist deine Stärke abhängig von Exklusivität.
Wenn du aber auch dann wirksam bist,
wenn du teilst —
dann ist deine Stärke unabhängig von Position.
Und das ist ein Unterschied.
Vielleicht ist Jobsharing nicht für jede Organisation geeignet.
Vielleicht nicht für jede Konstellation.
Aber die entscheidende Frage ist nicht:
„Ist das Modell perfekt?“
Die entscheidende Frage ist:
„Wie stabil ist mein Führungsverständnis?“
Kann ich Verantwortung teilen,
ohne mich kleiner zu fühlen?
Kann ich Vertrauen schenken,
ohne Kontrolle festzuhalten?
Kann ich kooperativ führen,
ohne meine Klarheit zu verlieren?
Und vielleicht –
ist genau das die nächste Entwicklungsstufe moderner Führung.
Nicht weniger Führung.
Sondern bewusstere Führung.
Nicht geteilte Macht.
Sondern geteilte Stärke.
FAQ – Jobsharing als Führungskraft
Was ist Jobsharing in einer Führungsposition?
Jobsharing in der Führung bedeutet, dass sich zwei Personen eine Führungsrolle teilen – inklusive Verantwortung, Entscheidungsbefugnis und Zielverantwortung. Es ist nicht einfach „zwei Teilzeitkräfte nebeneinander“, sondern echte geteilte Führung (oft auch Topsharing oder Shared Leadership genannt).
Funktioniert Jobsharing in der Führung wirklich?
Ja – wenn es sauber aufgesetzt ist. Jobsharing funktioniert dann gut, wenn Rollen klar definiert sind, Entscheidungen abgestimmt werden und beide Führungskräfte geschlossen auftreten. Ohne klare Kommunikation entsteht Unsicherheit im Team.
Ist Jobsharing ein Karrierekiller?
Nein. Im Gegenteil. Richtig umgesetzt zeigt Jobsharing Führungsreife, Kooperationsfähigkeit und strategisches Denken. Viele moderne Organisationen sehen geteilte Führung inzwischen als zukunftsfähiges Modell – nicht als Kompromiss.
Welche Voraussetzungen braucht erfolgreiches Jobsharing?
Erfolgreiches Jobsharing braucht vor allem:
- klare Rollen- und Entscheidungsdefinition
- regelmäßige Abstimmungszeiten
- gemeinsame Führungsprinzipien
- Vertrauen und Konfliktfähigkeit
- Rückendeckung aus der Organisation
Ohne diese Basis wird es schwierig – nicht wegen Jobsharing, sondern wegen fehlender Klarheit.
Welche Herausforderungen gibt es beim Jobsharing?
Typische Herausforderungen sind höherer Abstimmungsaufwand, unterschiedliche Führungsstile, Unsicherheit im Team bei unklarer Kommunikation und persönliche Egos. Jobsharing verstärkt, was ohnehin da ist – deshalb ist es oft ein echter Reife-Test.
Für wen eignet sich Jobsharing als Führungskraft?
Jobsharing passt besonders zu Führungskräften, die Verantwortung teilen können, kooperativ führen wollen, reflektiert sind und Macht nicht mit Status verwechseln. Wer stark über Kontrolle führt, wird es schwerer haben.
Ist Jobsharing die Zukunft der Führung?
Viele Organisationen bewegen sich Richtung kooperativer Führungsmodelle. Ob Jobsharing überall passt, hängt vom Kontext ab. Klar ist: Die Zeiten des Einzelkämpfers in Führung werden zunehmend hinterfragt – und geteilte Führung wird sichtbarer.
Quellen
Statistisches Bundesamt (Destatis) (2025):
Nur 29,1 % der Führungspositionen in Deutschland waren 2024 weiblich.
Pressemitteilung Nr. 393 vom 03.11.2025.
Wiesbaden: Statistisches Bundesamt.
Direktlink:
https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2025/11/PD25_393_13.html
Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) (2025):
Frauen besetzen weniger als ein Drittel der obersten Führungspositionen.
IAB-Presseinformation / Kurzbericht.
Nürnberg: Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung.
Direktlink:
https://iab.de/frauen-besetzen-weniger-als-ein-drittel-der-obersten-fuehrungspositionen/
Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung (KOFA) (2024):
Wer führt in Teilzeit? – Auswertung des Mikrozensus 2020.
KOFA Kompakt 2/2024.
Köln: Institut der deutschen Wirtschaft.
Direktlink:
https://www.kofa.de/daten-und-fakten/studien/wer-fuehrt-in-teilzeit/
