Ihr Mitarbeiter soll sich endlich mal ordentlich in Excel einarbeiten, aber er verweigert sich mit fadenscheinigen Gründen?
Sie wollen etwas daran ändern. Wissen aber nicht, wie Sie das anpacken sollen? Hier zeige ich Ihnen, wie sie am besten vorgehen.
Sicher suchen Sie ein Gespräch, in dem Sie ihm etwas Druck machen und an seine Vernunft appellieren, wie wichtig es ist, dass er diese Software lernt und sich weiterbildet.
Sie werden ihm dazu wahrscheinlich sagen, dass er sein Verhalten ändern muss, weil es nun mal zum Job gehört, dass er Excel beherrscht und überhaupt – was für ein Bild gibt das gegenüber den Kollegen ab?
So würden es wohl die meisten machen.
Die Frage ist, wie erfolgreich dieses Vorgehen ist? Erhöht es wirklich die Mitarbeitermotivation, an seinem Verhalten etwas zu ändern?
Wahrscheinlich nur wenig.
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Und zudem kommen Sie sich auch noch blöd dabei vor, einem erwachsenen Menschen zu sagen, wie er sich verhalten soll.
Brauchen Sie gar nicht.
Der US-amerikanischen Psychologe Michael Pantalon geht einen anderen Weg und hat die Methode Instant Influence (übersetzt: sofortige Beeinflussung) entwickelt.
Sie beruht auf der Erkenntnis, dass viele Menschen eher bereit sind, ihr Verhalten zu verändern, wenn sie ihre eigenen Gründe dafür erkennen und ihnen ihre eigene Verantwortung bewusst wird.
In der Psychologie weiß man das schon lange: Wird an einen Menschen appelliert, etwas zu tun, kann das einen Widerstand erzeugen. Er nimmt die Veraltensänderung nicht als seinen eigenen Willen wahr, fühlt sich in seiner Autonomie eingeschränkt und macht genau das Gegenteil nach dem Motto „Jetzt erst recht nicht.“
Das passiert meist ganz unbewusst.
Wenn Sie zu einem Kind sagen, es soll nicht auf die heiße Herdplatte fassen, probiert es das vermutlich gerade deshalb aus.
Man nennt das psychische Reaktanz.
Denn 80 Prozent unseres Handelns wird unbewusst von unseren Emotionen bestimmt. Wir wollen, dass sich unser Handeln gut anfühlt. Und es fühlt sich besonders gut an, wenn wir etwas aus freien Stücken selber wollen – wenn wir eigene Beweggründe haben und diese mit den eigenen Werten übereinstimmen.
Doch viele Führungskräfte glauben zu wissen, was für den Mitarbeiter gut ist.
Und das ist im Umgang mit Erwachsenen anmaßend.
Anders die Methode von Michael Pantalon.
Sie hilft Ihnen dabei, die Mitarbeitermotivation zu steigern und in 6 Schritten ein motivierendes und überzeugendes Gespräch mit Ihren Mitarbeitern zu führen, in dem sie selbst darauf kommen, dass eine Verhaltensänderung eine gute Idee ist.
Dafür ist aber die richtige Einstellung wichtig!
Die Technik funktioniert natürlich nur, wenn Sie ein ehrliches Interesse an den Gründen des Mitarbeiters haben und sie nicht nur einsetzen, um ihn hinten herum zu manipulieren.
Das merkt er sofort.
Das Gespräch muss also freiwillig und ohne Druck stattfinden. Bei dem Mitarbeiter muss ankommen: Mir ist es egal – es ist Ihre Verantwortung. Sie haben die Wahl. Sie können auch weiterhin zu spät kommen. Die Frage ist, ob Sie bereit sind, mit den Konsequenzen zu leben. Wollen Sie die?
Mit dieser Haltung werden dann auch Sie als Führungskraft entspannter, weil Sie nicht mehr diesen Druck ausüben müssen und die Verantwortung für die Verhaltensänderung nicht mehr bei Ihnen, sondern beim Mitarbeiter ist.
Für den Mitarbeiter ist diese Methode wertschätzend, weil er merkt, dass Sie sich mit seinen persönlichen Gründen beschäftigen.
So steigt die Mitarabeitermotivation ganz automatisch
Hört sich toll an – wie geht denn diese Methode?
Sie besteht aus 6 Fragen. Diese sind so etwas wie ein Leitfaden. Aber Sie können natürlich gerne um jede Frage noch etwas herumfragen.
Schildern Sie Ihre Erwartungen an den Mitarbeiter – welches (Fehl-) Verhalten Sie beobachtet haben und was sich aus Ihrer Sicht ändern soll.
Wenn es Ihnen schwer fällt, Kritik deutlich anzusprechen, dann lesen Sie einfach meinen Artikel „Wie Sie überzeugend und motivierend in ein Kritikgespräch einsteigen„.
Fragen Sie dann: „Welchen Grund könnte es für Sie persönlich geben, Ihre Excel-Fähigkeiten auszubauen?“
Vielleicht lautet die Antwort: „Ich möchte meinen Job nicht verlieren, weil ich für meine Kinder ein Vorbild sein möchte“, „Ich möchte auch in Zukunft interessante Aufgaben bekommen“, oder „Es ist mir wichtig, dass meine Kollegen nicht schlecht über mich sprechen“.
Es könnte aber auch sein, dass der Mitarbeiter erst einmal gar nichts sagt, weil er sich überrumpelt fühlt.
So hat er ja bisher noch nicht über die Sache nachgedacht.
Haken Sie einfach noch mal nach und halten Sie auch Schweigen aus, denn Ihr Mitarbeiter braucht jetzt vielleicht Zeit zum Nachdenken.
Die zweite Frage lautet: „Wie hoch auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht bereit) bis 10 (vollkommen bereit) ist Ihre Bereitschaft jetzt schon, in Zukunft pünktlich zu kommen?“
Dann kommt als Antwort vielleicht eine vier oder fünf.
Erwartungsgemäß würden Sie fragen, warum die Zahl nicht höher ist. Das würde aber nur zu Appellen Ihrerseits und zu Rechtfertigungen des Mitarbeiters führen.
Deswegen jetzt das Überraschende: Die dritte Frage lautet: „Warum haben Sie keine niedrigere Zahl gewählt?“
So muss sich der Mitarbeiter über seine eigene (noch so kleine) Motivation klar werden.
Und ihm wird die Ambivalenz deutlich, dass nämlich eine Seite in ihm durchaus seine Softwarekenntnisse ausbauen möchte.
Mit der vierten Frage versetzt sich der Mitarbeiter in die Zukunft: „Nehmen wir mal an, Sie hätten Ihre Excelkenntnise perfektioniert – was wären die positiven Resultate für Sie? “ So stellen Sie eine Verbindung zwischen Verstand und Gefühlen her, was bei den meisten Menschen die Bereitschaft zu handeln erhöht.
Die fünfte Frage bohrt noch tiefer nach den persönlichen Gründen: „Warum sind diese Ergebnisse wichtig für Sie?“ Es lohnt sich, wenn Sie dabei nicht zu schnell aufgeben und nachhaken.
Jetzt hat der Mitarbeiter im Idealfall erkannt, was ihn persönlich zu einer Weiterbildung bewegen könnte und die Mitarbeitermotivation ist erhöht.
Und damit es jetzt noch etwas konkreter werden kann, setzten Sie mit der sechsten Frage genau da an: „Was ist – wenn überhaupt – der nächste Schritt?“
Das „wenn überhaupt“ ist wichtig, weil es an die Autonomie des Gegenübers appelliert. Er muss nichts ändern, aber wenn er etwas ändern würde, was wäre dann ganz konkret der nächste Schritt.
Was aber, wenn der Mitarbeiter sich partout nicht ändern will?
Wenn jemand keinerlei Motivation hat, sein Verhalten zu ändern, können Sie auch mit der tollsten Methode nichts erreichen.
Aber es hat Konsequenzen: Er kann nicht mehr mit bestimmten (meinst interessanten) Aufgaben betraut werden, er verdirbt sich auf Dauer den Marktwert, es wir vielleicht sogar disziplinarische Maßnahmen geben, wenn er sich weiterhin strickt verweigert.
Aber in der Regel sind Menschen ambivalent. Jeder kennt das: „Ich würde gern meine Ernährung umstellen, aber erst nach Weihnachten…“ Die Technik basiert darauf, meinem Gegenüber diesen Widerspruch in sich spüren zu lassen.
Und mit diesen Fragen decken Sie diese Ambivalenz auf und stärken den inneren Anteil, der sich verändern möchte.
Aber kostet das nicht alles unendlich viel Zeit?
Im Gegenteil – es geht sogar schneller, weil Sie nicht mehr auf Ihren Mitarbeiterin oder Mitarbeiter einreden und ihn oder sie überzeugen müssen. Von Führungskräften, die die Technik anwenden, habe ich die Rückmeldung bekommen: „Die Gespräche sind für mich viel entspannter, weil ich meine Denkrichtung geändert habe und ich nicht mehr Interesse an einer Verhaltensänderung habe, als der Mitarbeiter selbst“.
Wenn auch Sie dieses in Zukunft über Gespräche sagen wollen, in denen es um eine Verhaltensänderung Ihrer Mitarbeitenden geht, dann wenden Sie diese Fragen an.
Ich wünsche Ihnen viel Spaß und gute Erfahrungen beim Ausprobieren.
Beste Grüße aus Hamburg
Ihr Stefan Brandt